导语
华南零售行业全渠道联盟，简称“南零商盟”，华南时尚行业CIO联盟和广州鞋服行业信息化联盟、华南企业CIO联盟（筹）唯一联合指导交流社群，汇聚服饰、时尚行业新零售全渠道搭建双方的精英联盟；
陳燁桐 梁区译
第51期“南零商盟”微谈会于2018年1月4日晚上8点00分正式开播，本次分享嘉宾是服饰产业链系统重混战略顾问及服饰企业实干家陳燁桐总为大家分享，分享主题“新零售商品的企划与思维”!
嘉宾介绍
陳燁桐总
服饰连锁企业经营管理实干家
服饰新零售系统顾问
买手系统架构师
大家晚上好！今天在外面，暂时我找了一个咖啡吧，在这边跟大家分享：新零售商品的企划与思维。
在新零售的整个体系里面，我们所看到在原有的商品体系知识架构里面是完全不够的。那新零售底下的商品体系又是怎么样呢，我们共同期待。
话说回来，在我们整个服饰企业里面，大家都知道，之前我在企业工作，主要针对企业运营！那现在最主要的主要是在做服饰行业咨询/培训/企业顾问等方面。那随着整个新零售的积累和学习，我也每日更新完善，我相信在整个体系也还未完善之前，我们大家共同走在一个共建新零售的路上。所以，对于整个新零售的感觉，其实内心也明白，一直都说新零售本质没有新旧之分，但从新的一种方式与维度里面，我们也看得到一切都是为了整个经营体系的一种变革或者提升，包括整个商业体的改变，包括速度反应的一种变革。整体上，未来想在新零售的改革过程中是急需了解客户需求的？并且我们也将会走向一个智能生态和共享的未来零售。
大家所看到新零售的整个商品结构与接下来要跟大家分享中，我们会看到的一个新企划与一个新思维。商品在整个企划的模型上会形成的在新零售架构里面的跨界。也就是说，整个商品的多元化和多产品是一种融合，那么在这个结构里面，是通过我们的生活的一种产品来呈现。生活场景的延伸及到整个产品结构包括存在的产品类别，作为服饰行业在未来的跨界里面可能性都很多，有些涉及到，不仅跨鲜花/内衣，音乐，包括整个可能还甚至咖啡面包等等。
新零售旗下的根本点，是整个渠道的多元结构，渠道的多元。我们可以看得到，在全区到也涉及到商品的架构体系和结构体系会迎合线上/线下，那所有的线上/线下，其实我们可以分解为天猫/淘宝/京东等等类别平台，包括今天的网易–严选，包括今天很多大的平台的一些社群，或者专业领域的一些平台。及其我们现在线下体系的百货体系商业广场体系，还有街边店等等这些。那其实呢，我们也大家也了解过有微商，还有一些电视购物啊等等这些渠道。所以有不同的类别的渠道选择，是来源于每一个企业的定向和未来渠道客户的方向。那在整个商品的结构，根据渠道的变化又将会变成什么样，时常发现，在今天我们整个经营的状态底下。外面领导实体门店的商品和电商体系的商品决然不同。那如果说:微–商业体系是单品取胜，反正是另外一种现象。我们也可以大致的理解，在未来新零售架构里面产品的多元是根据渠道来规划的，渠道是根据消费者来规划的。所以整个产品的架构和规划的企划，需根据企业选择的消费渠道和消费定位，包括渠道的多元性来做选择。
大家看看这个图，在这个图表的最左边，我们明显的写到了是线上跟线下，那么中间的这个环节就做移动。今天移动互联的结构也致使所有的移动品牌的手机微链接，那也因为商业的入口原因，甚至APP等等。这些渠道的发生，而品牌自有平台的建立，其实是取决于所有综合结构里面。针对会员的一种沉淀和区别和类分，将在整个自有品牌的活动标准里面，对于线下和线上的整个细分领域，包括自有品牌的管控模型都有着一种新的定义，我们可以理解到，如果线下的会员没有在，线上的运营标准后台管理，那将缺失了一些后台数据的综合表现，而且触及网络传播的速度在ERP里面是做不到，而线上会员的渠道流量和精准流量的流通，指线上的会员与渠道与服务之间，包括整个企业发送一些商品与礼品时物流过程中有了一些沉淀的会员，而这些松散和分散的会员架构和一些单元是没办法被企业进行标签，所以企业通过在原有的基础意识到停留在大平台和大的一些渠道商上面。但企业的本身自己品牌的标准会员和自定义的标准模型是没有被完善的。那我们可以看得到，你现在以线下的经营过程中，如果今天你要自主做活动。那么渠道的模型，线下的渠道模式，收回到企业本身的管理的里面也涉及到渠道。如果是自己的，那我们再定义一个商业模型的环境里下运营。甚至今天我们也未必一定要跟这平台更新我们双十一的架构。那么企业有自己的会员体系和自己会员的管控，时间自由把控。企业的对应经营结构的节点是会员时间，企业本身最了解会员的生活规律与时间属性。
那么在这里说说双十一吧，欧洲企业和美国企业他们也都理解电子商务甚至起点比我们的高。那今天如果双十一每一年的活动也好，业绩也好，包括大家看到的物流结构也好，说新的这个科技数据也好，包括退货也罢。如果从整个商业逻辑上，他是违背了一种正常经营商业逻辑的商业购物狂欢节，我们提前消费也好或说潜在消费激发。我记得，今年的整个管控模型的提升与完善，也涉及到天猫在十月份提出商标类注册，品类没有三十五类注册的所有商家品牌要求下架，取消这些品牌。那如果说今天所有的双十一走向这样的一个状态和仪态的时候。我们设想一下，未来是否双十一会被取消，国家是否对这个领域有了一定严格的政策，还是一直把它当成是一个中国特色的狂欢购物节。那这个呢，我不是马云或国家领导，因为回答不了，有待大家的探讨和商权。那么如果哪一天突然平台说双十一取消了，那这一些备货的企业，一旦取消双十一经营方式和说取消没有注册三十五类logo的性质又有什么区别，企业状态从某个领域上其实是相同的。
那暂时我们先来看到右边。一个企业的商品企划是来源于正确的时间，正确商品数量和商品的类别，包括我们所做出的价格定义和服务一群正确的消费者。那在这六维的结构里面，我们时常会发现这是在产品的结构类别里面和产品的时间/活动环境底下的又一场变革。那以前呢，我们在研究商品企划的架构里面的内部模型下都是以终端体系零售模型来抉择的。今天呢，我们也看到电商体系的架构，她可能来源于。在这个图延边的商品结构里面“爆品”和“元”产品。那如果说我们一个商品群里面我们会涉及到整个品类的创新，包括我们整个商品价值的体现，自媒体的传播还有整个销售的产品和创意。包括我们今天所购买时给到的消费理由和包装等等，这些接下来我们会一一的去分享。而对于本地化服务，陈列，今天的无人店铺也好，实体门店也好，是更好的展现客户的一种购买欲望与体验，整个渠道店铺里面产品，是永远不会改变。
那么在第一章节里面呢，我们来讲如果说整个商品结构里面我们整个体系里面商品企划。刚刚大家讲到了一个OMO的商业模式。其实这个节点大家百度同样的文字是一样的，那么在这里为什么要重复的去跟大家讲。其实呢，我们要更好的去理解。
今天从我们的线上到线下结构的结合到整个市场上的全渠道，其实从根本点来讲商业的本质都在不断的升级。而等到新零售状态底下大家会发现，原来企业打造的自有品牌的平台型商业模式。结合了企业本身的自由管理。而通过在线的分享和商务移动的电子商务和线下商务的有效聚合，帮助了整个经济发展和用户需求的一种变化，OMO线上线下和整个移动端的三体立体空间。拥有了这一种统一平台型的，这种商业模式里面可以结合企业本身的产品和整个服务特点，包括整个合理的配置。而企业的资源制定一些相应的经营方式经营战略。最后呢，能够实现整个品牌的传播和实现交易的双赢。那我们也可以看得到自主性的商业制定游戏规则模型在企业本身的经营模型上对消费者是一种负责任的管控。对企业的经营时间和经营时间之外的经营模型，包括我们产品的规划都有更好的主动性，而不应为了今天的双十一特意的去做一种渠道经营违背与不允许或者说更特意的去满足竞争环境的事务。
那这种模型他的几个特点包含是平台的整个商业模式。其实我们也可以看得到一个ERP的数据中台面临到所有渠道的广义。无外乎是线上线下更自由品牌的所有数据对接，只要能进这三个渠道结构的所有的数据延伸进行交互/转化。那我们也理解得到今天所有的线下体系在结合线上平台的过程中会面临的企业单一品牌和多元品牌，千店千面架构布局，会涉及到每一个渠道不同的产品需求。所以呢，客户所延边，看到的一个实体门店和线上的商业平台的涉及到单独的门店架构是应该一样的。他满足了整个客户需求的现象，社交分享的一种需求，那在这种消费的结构体里面，其实我们在实体连锁模型底下，我们也看到。所有渠道是省级代理/区域管理等等，这些今天在这个结构里面，其实他是无边的。每个渠道的架构是管理好自己所延边。区域线下的说的会员。有线下会员的一种分享模型或者消费线上产品进行传播使得线下无边界的形成。渠道现象跟线下同行的一个渠道同频的一个渠道架构里面的会员店铺进行相应的体验和服务。那线上/移动/线下三体的这种结构体验的一种营销统一方式呢，其实也是根据整个现有的科技的升级有着很大的关系，这种思维的战略结构不外还要有相应的云–计算/云存储打破了这个时间的界限。
如果今天还是在本地结构的，没有通过处理数据结构的，我相信也没有办法这么快。但随着智能的体系的发生。未来的整个架构的核算和整个计算模型，包括整个云边的架构，包括云架构的换算都会迅速的。给企业做相应的数据报告和决策。今天商业形态的多元，五大价值指代的是降低了整个企业的经营成本其实在整个渠道进行速度改革和教育改革的过程中主要是降低了一些成本。收益增加拓宽了一些渠道增加了一些客户在某种渠道方向的一种客户联系。而且整合了整个直营并且促进了整个产业的升级。那在这个五个专属的一些价值里面，我们可以看得到一个企业，如果真的有完成这样的一个商业。那是否我们可以反过来他原先的电商架构和原先的实体门店架构及其他整个产业。和自己的资源逻辑又重新进行属性，定位然后规划一个未来转变的方向和模式。
那我们既然都是以OMO的商业模型的架构逻辑，那我们就会看得到如果一个以线下门店架构的商品企划延边，我们就可以看到他是在原来的基础上作了这样的一个商业标准。自有平台的属性跟线下进行融合的结构里面，在自由平台里面应该含有原有的现象模型的商品。那这个时候呢，取决于自有品牌它的功能。如果你同样的在线上线下同时下单的产品结构，那我们就会看得到，在产品沿边上产品在线下的陈列空间和在线上的陈列摆放空间在图片上的感觉和商业的推广上是不一样的。自有平台在原有的基础上，我们可以看得到。如果我们自有品牌的整个商品推广和整个效益。它的传播属性和传播的能力。从平台上和会员的指标定义和整个自定义状态下他是相比线下所存在的管理又更好，那线上的活动跟线下活动在同频和非同频的状态底下是根据商业的状态来着，就比如说今天百丽在做一些商场的一些活动的时候，其实晚上在八九点的时候他是没办法执行的。但是百丽根据商场的属性在九点之后十点之后呢，商场已经关门。所以呢，在这个时间呢，消费者还在玩“微信”的状态底下，他们做一些商城的“秒杀”类活动。
而对于线上的渠道里面，我一直在倡导一个这样的一个概念，大家也可以理解一下渠道本身的模型都来源于多元有些加盟有些联营有些等等这些的商业甚至有一些分销。或者按语音啊，或者托管。但是呢，企业的电商呢，经常会玩两个逻辑，一个逻辑，是清自己的库存。另外一个逻辑，是做一个相同类似的价格比较低的品牌。其实不管你怎么样的去定义和走向你最终是不想放弃电商的利润或者他的业绩。不管规模或效益的生产还是利润的需求，我相信所有的老板都有自己需求的节点。但是如果你整个企业所有的门店都是跟自己的店铺的店员/店长一起自营经营。不管你怎么玩这个无可厚非，今天实体门店的连锁模型的方式是有代理商/加盟商的这样一个直接体系，甚至到销售里面的一种服务模式。可是企业如果你的电商运营的销售模型在渠道里面，其实是在帮企业吸粉，或者做事意见，那何尝不考虑着说。如果我用整个运维的模型公开的整个透明的一年需求，假设我扣除二十个点或者二十五个点的运营费用，是根据我的销量的比例来完成。然后把我的产品的利润分给到我的加盟商。这样子，我相信所有的加盟体系都是用户，而在用户的过程中企业的本身的发展他的现象结构体就应然而生，而企业很清楚知道，天猫/京东其实是一个推广模型。流量对品牌的认知和推广，其实没有赚得到很多钱的可能性，一个不小心就是换取更多的库存为标准，那这种受益商业的环境，如果没有打通渠道底下的加盟商，加盟不支持的话，那么经营起来是极其痛苦。所以，个人观点是希望在电商体系。解决经营的费用模型了之后企业去承担这个风险，而一旦有了利润的时候呢，去分享给我们的渠道商。当形成了这样的一套体系了之后企业的经营模型和整个管控体系就会更清晰消费者的行为和终端门店的消费行为和渠道的管控。那么就会从线下的LBS规划到店体系发货和店铺服务，包括客户的体验全盘提升。不过这一个观点呢，是我的观点吧，每个企业的老板想法也未必都这么开放，或者都这么明显。但是从另外一个架构里面是否合理和标准，各有自己的思维，所以还是回归到企业本身。
那么既然又一次商品话题，上一次也讲到了商品的架构里面商品人员所对应的上游生产，下游开发，左边客户，右边仓库现在还多出了个买手。所以呢，一个商品的规划人员今天要招一个商品部的主管或经理，我相信在2017年到2018年商品的管控的运营总监/经理/主管，甚至把商品的标准引领到整个企业的主项上来的话，那我相信这些都无可厚非，但我们都知道商品的重要性，可是谁去培养商品的人呢。
需要整个商品的规划和整个运营。那么商品对整个终端零售的数据和需求，终端零售，如果说每一次销售记录的数据是虚的，甚至是假的，甚至是为了应付终端门店。跟公司政策相关的信息，那其实商品所收集回来的。不是畸形的数字，就是一些比较笼统或者一些假数据。那这样子其实企业不需要做相应的参考，可能风险还比较低，如果做了一些相应的参考，其实做和没做一样。以上我也不敢保定哪边是对的哪边是错的。所以企业在整个转化的过程中，会面临的企业的拥有者跟企业的合作者之间政策的大腿小手。也致使今天所有渠道里面在扁平化过程中代理商逐步在延边。最近很多企业在总代理商转化直接面对加盟商，代理商的功能弱化。重新转换商品数据和商品渠道由总部来规划的时候，那每个品牌的加盟体系都迅速而生，甚至在这中间百分之三十几的毛利给他代理商，但对于企业的布局经营也发挥不了深度的作用，所以呢，渠道商的转化是企业对原先连锁模型的又一种升级。
那接下来就是设计的研发。一家懂得商品企划和流行趋势的企业，能利用市场趋势的应用的商品等于是极少的，那何况今天突然又多出来了一个买手。今天我可以这么的理解，中国现有的买手真正意义上的买手非常少。因为突发起来，在上一年跟前一年年中后才发起来的买手概念掀起来，马上全国都是。大家也很清楚，买手的岗位招聘的根源是要么你做过销售，要么你做过开发。就没人说我要么找一个懂销售又懂设计的，因为都知道没有这样的人。在整个买手里面的架构里面就会出现了这个矛盾点。正因为这个矛盾和产生也引发了未来整个商业的变革。我们来理解一下。今天为什么你体系会出现了相应的买手，不管今天南油市场也好，十三行也好，还有一些桐乡的毛衣，东莞还有深圳等等这些，甚至杭州。在做买手的过程中，其实他有两个基础，第一个是电商帮我们培养了客户七天无理由退的品质，那第二个呢，是在整个商业的范围里面，整个电商对于品质和生产周期对供应链的改革和要求快速上新。有了这些支持着产品结构和整个产品的丰富度，逐步就会出现了产品对原期货制的结构要求和期货制模式无法满足。随着科技的信息流的快速反应给消费者，对时尚的理解和需求已经超越了原有的模式，在原有的信息逻辑里面客户所得到的这些信息需求了之后他们所转化的和原先这种贩量式的相同到现在的个性化需求都不喜欢撞衫的个性需求，所以制致使整个供应链从量还是相当可以的，到今天的量越来越少。
那么我们刚刚也提到了买手。中国整个买手结构的畸形，需要的一段时间的沉淀和学习升级。而今天买手渠道的几个核心点的问题，第一个呢，就是人员的思维比较片面，今天可能只考虑再买这个款的购买，而对于卖地理解，其实很弱化的。不管你今天是做开发的店买手还是营销买手，其实系统思维架构里面的方式是比较少。国内在原有的基础上也没有针对性的买手课程。但是，从整个商业的逻辑的体系里，懂开发不懂营销的模型是比较多的。买货的理解度，对于市场的营销的规划和布局和前置性的思考活动。是比较弱化的。我们打个比，今天所有的买手商业环境是要规划到未来整个商业一个季度甚至半年六个月。在整个商品销售的过程中，我们也会发现。商品部决定了整个或者整个市场上的所有的信息。也通过在整个商品的信息反馈知会给到相应的买手。买手在读信息核对企业整个买手形态的发展，包括买手里面整个商业的布局里面，我们不妨可以看得到。
企业本身对买手的整个经营管理和买手工作岗位职责职能的定义。买手组合的这种小组是比较弱化的。那么在买手逐步细分领域里面呢，将来买手会出现一种就做买手小的一种团队，那么。我们也可以想到未来呢，会有一种叫猎手。那猎手的概念是指代的对市场的一些信息。包括整个新的资讯，找到新的供应链，包括未来发展的一种流行趋势，包括市场的一些价格的敏感性。包括供应链的优势里面。对于市场的一些新的东西。因为买手经常就买买买。买占据了整个工作，所以呢，他也不知道外面变化的情况，由猎手这个角色去了解。那另外一个呢，就是探手，在某个定义上的一些品牌的发展过程中竞争品牌的信息。那不管今天买手也好，猎手也罢，探手也可。如果说整个团队的结构是为了整个渠道，全盘思维的方式去把整个销售做的更好，那么整体上的规划和营运在分工不同上形成一个团队，那这是在互补的过程中是规划做得更好，在企划的初期，有商品的销售信息传递企划。最后形成的，买一手的采购模型和采购需求，更有数据化和模块化的。采买是整个市场的规划，那这样子做起来会使整个营运体系会更加完善。
这对于商品的价值来说，我们在这里写了一句话，香水的百分之九十五都是水。其实核心的也就是那百分之五。关于香水的价格和毛利包括它的价值，我们无可厚非，我们索性看到的在商品群里面所呈现出来的整个商品的价值其实就是那核心的一点。
那作为一种高价值产品的标准是什么，在迎来放量式的需求环境底下产品的。消费者对产品的需求，从产品的接受慢慢的觉得商品的美度不够，价格也不够低，而慢慢的随着市场的一个发展，价格低廉到货好价实。从饱饭到吃好穿好到整个吃穿有档次还有美感，有感觉，而且有品位。针对整个需求，在上一次我们马斯洛的人生需求，我们提到了整个产品档次对消费低者的这种迫切需求。
再来看看整个商品里DNA。因为在新零售架构里面对新的产品的一些定义和商品的整个结构模型，我们又重新来看一下商品的整个基因模式。
从原来追求价格高产品好到追求品质高。从原来的整个满足物品的消费到满足精神消费。从原来这种国际大牌的产品的购买到轻奢主义的流行到整个购买商品。那其实在整个服务领域的提升，这些都是在整个消费者领域上积极改变。中国随着改革开放之后的国际市场的进入。进入世贸之后，所有的外资产品都是进入中国，而在整个海淘盛行的环境下消费者对外国的一些商品对比和对整个中国的一些商品需求从优质到自己喜欢包括整个高品质，高科技和高个性的高颜值小生活主义代表的消费升级。
我在这里呢，我们来理解一下。在原来整个实体体系的商品结构多出了报批。还有人产品。那什么是“爆品”，什么是“元”产品这两个定义，在原有的基础上，我们是很少涉猎的。就是说我们今天的所谓的“爆品”战略。如果说今天小米的手机是一款“爆品”的话，那他从原来的产品的开发功能的需求跟消费者。他的粉丝达成的价格，其实从某个定义上讲，他是一个极其极致的爆品。这个“爆品”的整个单品杀手级应用和整个爆炸式的口碑效益，是迅速的进行传播。有更好的传播形成了和效益的之后，他的整个标准是哪一对原来使用者的痛点的一种解决方案，消费痛点，其实在中国的整个“销售之痛的体会”非常多，所以痛点的选择包括如果你选错了可能就是一种伪痛点，痛点的选择，其实他有一些策略的。就是说他对整个筛选和整个产品的环境包括整生态的链接，包括客户是否复购。对手是否有差异，包括我们在整个政策上趋势上是有什么样的一些优势。那我们所优化了一些客户的使用里面或者客户的购买体验一下存在的一些痛。
解决消费者的痛点了之后，我们也会面临的我们对于产品的整个规划。如果从微商讲他可能是做单一品“爆品”作为入口，但是如果说是从产品或者品牌的规划里面，它必然是个商品群。那么“元”产品有了一个标准的定义说。他必须有标准化，而且量够大成本也够低，引来更多的流量和重复购买率，那么顾客愿意试错。整个手机充电宝需求的时候，想想我自己都可能有二十个充电宝在用。不过整个需求的状态一下每一个人对整个手机的购买和整个充电宝的需求，自己极大这个时候，小米就做了一个今天的选择。利用一些原先做其他体系的品类，采取一些电池的库存。通过进行转换包装成小米的充电宝，那么通过这个充电宝的标准跟他原来所有的产品形成了相应的链接，假设他跟他的耳塞的充电，包括他的小风扇的充电，包括小米的整个手机等等这些是他在整个充电里面形成跟所有的产品形成链接，甚至在整个商品组合和商品。结构的布局上他都做了一种。北欧风简约且时尚，并且重复的灌输了消费者对于这种白色的理解。我们也可以说他在追求产品的这种极致性标准，甚至电饭煲的产品做到单一的一个按键，其它功能在手机上完成。
能讲讲整个产品的本质，其实不管整个开发需求，甚至名创，有一个“排插”的开发费就发了200多万，投入的开发需求和极致的创意。但是第一天上线就买了100多万个，这引发了整个投入和产出，而他所研发出来的这些需求结构视为的消费者购买的一种理由，去做决策，谁家没有几条呢，那为什么你看上的时候就会在名创，名创优品里面也很多是有小米的影子。
那么在这里呢，跟大家另外一个分享的是整个商品的完整。产品的这种概念，那这个产品呢，所涉及到一个在整个商业里面说涉及到的一种管控，其实线上线下的不同经营模型里面。我们可以看得到在整个思考节点的模型和整个市场的一些对接的方式下，我们就可以了解到市场的整个客户需求，都有自己的个性。产品的开发的多元结构会涉及到整个渠道的模型。在前不久有个朋友，进行了一场分享。他说有一个天使的项目失败的原因是在整个产品的开发的过程中，也由原来的整个产品线上的一些开发做的太完美在线下的服务能力却没跟上的时候是整个产品在极致的思想害了整个。品牌那么以至于整个很好看的，或者说做的很好的产品，使得很遗憾。
那我们也理解到很多企业在整个产品定义和开发者在整个设计和整个项目选择上。容易忽略的一种叫做共性问题就做完整的产品概念，如果说一个产品从定义里面来，它含有三个点:第一个点的就是,产品在原来基础上的整个构成的核心产品，接着第二层呢，是它的外围产品和外延产品。核心产品主要包括产品的性能功能，质量可靠性等参数。是整个产品在发挥作用的关键因素。而对于外围的产品主要包含着整个产品的服务。包括培训，手册，变化的支持，软件的下载升级的服务，包装的配套，整个付款的条件，包括零配件，维修啊，保修等等，这些呢，可以使整个产品更好的发挥作用，那么如果说我们从刚才的这个遗憾的案例来讲，他不是一个纯互联网的产品。那么必须要依托线下的服务，如果离开了线下的服务，那我们也可以说这个其实就是一个半成品。那对于外援的产品，主要是指代的品牌的形象，比如品牌的知名度/美誉度，市场的占有率。整个形象，包括人员的素质终端的形象和用户的体验产品的外观颜色和触感。包括整个手感等。整个产品的整个物理性无关，但却是会影响了整个消费者的喜好那偏爱的这种。喜好度和外有的一些原因和因素吧，那这里面呢，我们在第三点这种的逻辑服饰行业是做的比较多的，那毕竟它是一个美度产品。
大家也看得到在这张图里面右手边有用户思维交互思维和理论的思维和小众市场和场景跟思维，那我们也可以看得到在整个产品的一些管理模式，在这里呢，我跟大家分享一下长尾理论这个体系，我记得应该是这本书应该在美国的连线的杂志。我忘记那个。只记得叫做安德森的是一个做长尾理论的这个作家，我忘记了我记得看到他这本书应该是零四年提出来的。但我当时在零七到零八年才收到了这样一本书，其实当时这个概念我对我来说是一片茫然，《长尾理论》我的上司拿了这本书跟我说有这样的一个东西，当时整个商业跟文化对于未来的整个产品。我可能说也不再纯粹的范畴的头部部分，而是消费者的需求，会由整个消费的曲线中对整个无穷长的尾部的一种理解，我听完了之后其实没有什么感觉，说实在的，当时他给了我很多一些观点和信息，当时我其实是很懵懂的。这个时候呢，我当时说对商业的理解才有一个基础的想法，假设说中国从橄榄型社会走向“M”社会。橄榄的两端的未来整个商业，会往两边两端走，品牌同样如此，尤其这几年往往贩量式的品牌，更高端定制的品牌逐步的分化越来越明显，但是，我记得还有看了一本书，就是说《蓝海战略》的书正推行吧，那么由于当时整个成本的规划和限制传统的一些企业的只能覆盖要百分之二十部分，而忽略了一些长尾，但是现在互联网经济里面得到的效益，远远超过我们自己的想象。销售部高的一些产品在整个今天的商业在优衣库品牌和无印良品都可以看得到长尾的整个效益。
而在传统的市场上呢，有整个用户很方便。仓储销售的成本过高，所以销售量甚至都很低啊，不知道信息。但互联网有一整个扩散的标准和分享的一些用户的聚拢方式不一样，当商品在整个库存流通与展示足够的环境底下就会引发来整个销售成本的控制和承担范畴，那如果说这些分享的用户能够聚拢在一起，那我就会形成一个很大的效益，就有人说今天的“破立妥”的品牌。大家都“破立妥”这个名字还不熟悉，它是一款皮肤外伤的伤口喷雾，那这款喷雾呢，在烧伤和一些烫伤啊，包括一些擦伤口的里面，他可以消炎杀菌并且形成伤口愈合，我当时开始我也不知道在医院的时候就摔倒了之后才看得到。这样以后喷剂比我们原先擦的那些眼膏啊，红药水好很多了，而且它自动愈合。并且时间要短款那我整个清创消毒，而且一盒保护这种概念是整个产品快速反应。而就有无钢圈的内衣品牌吧，他们说内衣的原来的这些品牌商，甚至今天佛山也好啊，这些品牌的加工厂。当时都不看好整个无钢圈。老东家奥丽侬无钢圈，对于穿着了之后女性的胸围下垂。一个重要的影响，那今天的我们也很清楚，因为牛顿的苹果万有引力，那如果拖的不住的话，那这种下垂的可能性也会增加。但是呢，在整个传播力度的。品牌微商传播的速度及其快的这种。影响也致使整个女性对内衣的尝试在无钢圈里。而在一年半的时间，整个微商界，所有的无钢圈几乎整个全国全部都明白和清楚。但是今天已经基本上消声灭迹，为什么，因为确实用着慢慢就觉得不好了，但是当时呢，可能大家都是在利益环境下去接受或者去推广。那么还有一个我们经常听到日本马桶。怎么这么多人去日本买马桶，其实我们平常也是因为我们从来没有人做这样的一个生意而引发了一个热流。那场景是？我觉得还已经是到宜家去看看吧，大家可能因为一个场景买了个镜子，而实际上回来禁止你摆的效果也不像。当时你所想象的那样子，所以你还是要考虑，要不就全部买下来吧。那这种场景思维的销售也是很恐怖的。里面整个形象，包括整个品类和高端市场。里面我们把商品分为形象产品，利润产品和跑量。甚至有些企业做得更厉害呢，搞出来了一种叫做干扰产品，那这一种呢，是针对竞争对手，专门吓唬竞争对手。但是不管产品的结构怎么布局角色怎么扮演。报废了，怎么作用，跟谁去竞争，满足了消费者的什么需求和满足了他消费模型，那这些的综合因素也体现出整个产品的结构的思考。
讲讲商品的包装吧，其实我们也可以这么理解，其实整个包装的好看不好看已经很大的影响，你信他经济的需求，而在信息爆炸的环境和整个选择空间那么包装的本质，从他对整个信息的一种传达到。因为包装而选择了同样的静态销售，不需要太多的人员促销和推广。那么也解决了整个营销成本那甚至包装也让人家从外面上看到的是一种场景包括今天以前的海报都改成了微电影。通过互联网的传播，致使到所有的消费者形态这样子了，也改变了整个包装和推广的模型。
接下来呢，跟大家讲一下扩建。在跨界结构里面滴我们可以说融合了一种生活场景。或者假设，今天我们说咖啡跟服饰的结合。刚好我今天在咖啡店，那我面包跟咖啡的结合，或者说其他的这种不同品类鲜花跟。门店的结合，歌莉娅服饰旁开出鲜花店，跟衣服等等再去那么未来会有更多的融合方式。这个呢，是消费者自己的一种生活形态的定义，那另外一个就是在整个跨界里面我个人的观点呢，不要什么都做。就是说，我是做香水的企业也没有见到哪一个去做香水瓶的。所以在整个跨境环境底下，不用什么都想做。另外一个更希望，从各个行业里面跟标杆合作。
而对于跨界的定义，我们也可以看得到主体是不变的。最主要的是通过行业的不断融合和渗透。形成了很多模型在商业架构里面和整个商业体的规划里面甚至很多扩建呢，都是为了增添消费者另外一种服务。那整个跨界的基础是来源于整个科技的发达而本质上是一种融合，中国一种产品的特性跟其他表面上不相干的资源进行。搭配都说甚至服饰。的跟电影结合等等这些那么可放大一些。资源的价值甚至融合出一种完整的独立，体现在整个应用上，其实我们可以说破解自然无界。每个行业大到整个全球和个人所演绎的跨界的故事都不太相同。所以呢，整个模型的架构里面呢，包括今天。我记得应该零八九年，我那个时候，时常在说有人将来开一种店铺，可以一边洗着脚一边唱着歌，可是没人相信。好啦，今天有空到深圳大把可以体验。
密密麻麻的一大片出那这个<<图>>其实很珍贵，我花了点时间去研究操作，也就是说未来在跨界的过程中，每个人的跨界结构都不一样。但是你要理清的是你产品在整个行业里面对消费者领域它的价格比。价格高低。对消费品，次的频率到底有多少。其实我们在一个跨界的标准里面会有两个节点，第一个你选择的，原来的产品是属于。价格高，还是价格低，那你可否接格。结合起来，应先假设价格中低的慢慢你怎么把高端的VIP会员。跟其他价格高的产品还是其他价格高低的产品是结合在一起。什么意思呢，假设今天说有的卖服装你的客户对一瓶酱油的需求都是有的。但是今天这瓶酱油，对于消费者的定义，可能是十块十来块。但是呢，如果说高端的用户呢，可能如果今天纯自然做出来的，包括整个有机的酱油可能一瓶都可以卖到三十几。所以呢在整个架构里面你的产品的跨界的维度有考虑。那第二个呢，就是在选择。整个商品结构里面你所融入的这个品类跟你原有的品类的消费者的吻合度和在整个频次上。他的选择和利用。那在这里最想表达的一个逻辑是消费者跟一个品牌之间互动的频率和次数越高，对整个品牌粘合度越强，其实对品牌来说是极其的受益。今天有了互联网品牌的售卖和传播是无边界的。让品牌今天的价值是来源于消费者的频次购买和消费者多次多品。在购买时产生了整个维度的提升。那么这样子整体上本来是没有什么利润和效益，频次的同样是所有的环境就致使在整个消费的领域上得到了更多的利润，因为我们的获客成本是永远有的，所以用一次的获客成本，两次消费到N次消费，是我们最求的极致思考。
对于整个体验的服务的深度，我相信这个在未来的用户体验里面会更多的。今天是讲述商品在这里也只做提一提就可以了，接着是整个商品在供应链体系。那不是行业里面的供应链思维在不同维度环境底下会出现一个什么样的思考，我们都相信今天改变新零售，对老零售的升级也可也都是想提高效率。在整个信息的运动环境底下改变了取代，我们延伸产品所有的物还有我们个人的一些能力的一种运动，让整个生活变得更便捷，那么整个效益不仅仅是提高了效率。减少了整个损耗和降低了成本实现了脑力跟体力的大量节约，那么整个智能也是为了这个效能。
那么接下来呢，给大家说，看到的是十二个节点的服饰行业在今天所面临的整个生产,买手,销售多元渠道在不同的环境下十二个细分领域和不同的需求和扩展。我们讲讲十一点吧，一把手,下大单,给现金,强合作。那么这十二个字，基本上在演绎着一个。我们今天所看到的名创优品做整个商业合作的过程中公司的最高层，包括一把手都经常进行企业的合作谈判，那叶董事长的，对于整个商品的要求，包括以往像他以前推出来的，这些香水体系等等，这些都跟国际大牌的香水进行合作，第一个人是解决工业化思考的大单。而且对整个供应链,那是给了现金又不像我们今天还是在两个月结款还是半年结一次。还是寂寞还是比例，那可能从开始了就。现金。那关于供应链的标准的选择和要求为什么要选择一些行业的标杆。这个对于后期的整个合作和更多的资源的配合相应的关系，接着是强合作，一旦合作了，以后这个产品都经常跟他走。
甚至呢，其实我们在企业里面也经常会看到一个问题，今天拿着别人的最新面料合作等到采购的时候又找了那些便宜的采购。那请问下一次还有谁会给你一些新的面料和合作。其实很多逻辑都是存在，这里，只是我们没有更好的元素的去看一下这个事情在企业。按原生态状态底下是否合理，但只能是部门负责的去思考。那对于未来的整个供应链消费者是否。整个消费者的核心边边缘或者是整个粉丝的核心体系。包括你的消费者是否参与你的设计。整个生产的人员是否。参与你的设计，而未来的商品管控,是否做商品全生命管控。和整个系统的变革和人员负责，那这一个，是对今天商品的规划和对未来发展的标准。综合以上所跟大家讲述的，如果大家觉得还在商品上的一些思维结构和多元结构不理解，那也还是需要回到原先我们看的<<商品是什么鬼>>的短文。再结合今天的多元结构进行综合,其实他是一个蛮大的体系和结构的。那不管今天你所处的位置，是不是CIO。还是你是企业的负责人，还是你是负责商品。希望在整个沟通和讲述的过程中能帮到企业降低一些风险,减少一些错误，通过在整个发展和未来一些升级的过程中把我们的企业做得更好。每一个基础的建立也不是一撮而就。需要不断的去做好，对商品的整个团队个人的观点是有互补的团队结合在一起，形成一个团队结构，然后综合的去做，不要把自己当得好像什么都很厉害一样。其实，先把自己当得不是一回事，那么其实所有人才会认为你就是那么一回事，每个企业的商品都需要低下来去串联全公司的各个部门。去了解各个部门的需求跟客户更多的去探讨回到客户的本身。从客户的需求出发，回归到整个企业的延边以客户为中心，企业的多言都是在为客户而做。而且越靠近客户了解客户的也多，今天的生产，今天的开发甚至后勤人员。请大家也更多地让营销的一些思考和客户的需求进行探讨。也许今天他的需求，是在，但是演变到生产，甚至到开发。他的出发点都不是一个客户为导向，真正的也是为了把产品做完，品类都没有考虑客户更多的空间。回到起初的那个六点的范围在什么时间，什么地点什么价格用什么产品以什么样的服务卖给客户，在这一点是永远不变的。
感谢我们华南零售商盟的所有家人的陪伴，谢谢大家，我今天的分享就到这里，晚安。对了，记得帮我再增加分享投票。24号,<<商品是什么鬼>>
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