导语
华南零售行业全渠道联盟，简称“南零商盟”，华南时尚行业CIO联盟和广州鞋服行业信息化联盟、华南企业CIO联盟（筹）唯一联合指导交流社群，汇聚服饰、时尚行业新零售全渠道搭建双方的精英联盟；
第50期“南零商盟”微谈会于2017年12月28日晚上8点30分正式开播，本次分享嘉宾是来自芳禾数据创始人兼CEO童瑶总为大家分享，分享主题“我看企业信息化建设的挑战”!
嘉宾介绍
童瑶总：
-芳禾数据创始人兼CEO
-七加咖啡投资人
-广州市科创委专家智库 Mcross研究院创办人
-广州市工信委大数据及人工智能专家成员
-华南理工大学软件学院硕士生导师
-华南理工大学计算机应用工程所客座教授
-广州智能硬件及移动互联网融合技术创新联盟副主席
嘿，大家好。我是童瑶。感谢群主黄总搭建的舞台，让我有机会在这里交到更多优秀的朋友。
我一直认为语言是乏力的，喜欢静坐、听音乐，还有画画。的确不善言辞，所以除了必要的项目路演，都不愿意主持演讲。若接下来的时间说的不好，请各位海涵。
我今天想要和各位分享的主题是：我看企业信息化建设的挑战。挑战，换言之，是困难。
我在创办芳禾数据之前，做过几笔项目的投资，所以结交了许多投资圈的朋友。直至今日，我都能与朋友们一起以企业家的身份参访各类企业，对话企业主。自从全身心投入为企业信息化建设的队伍中，以建设者的视角看待企业时，发现所谓的甲乙是有天然的屏障。
在我总结，企业信息化建设有四大挑战：
第一，无法准确理解公司3-5年的战略及目标
第二，找错供应商
第三，平行部门的协调困难
第四，忽略了动态的进程
所以一般企业信息化建设，60%都是失败的。都是以换供应商，换信息部负责人收场。这四点，第一点和第三点，很好理解。不赘述了。我重点讲讲第二点和第四点，我的理解。
举一个例子，我们企业想要提高物流，生产制造的效能，或客户服务的效率，但是发现供应商的软件主要是为了财务统计核算。也就是选择的供应商软件结构先天不满足。或者过多的关注了软件的功能，而没有实质性的关注系统底层结构，导致软件在使用过程中无法稳定操作，后期无法进行有效的升级扩展。
早些年软件系统更像是资金使用的控制系统，流程的审批主要为了防止资金的滥用。而今的技术升级，程序设计的主导思想更多是为客户服务（提高客户满意度），无论是财务行政供应链或是分销。但通常设计目标是善意的，直到每个部门在填写数据时，最后发现还是变成解决财务核算的工具。
几年前开始进入互联网2B的解决方案的时代，以客户为中心有了有力的支撑点，加上AI及大数据，包括流式处理技术，整个构成了以客户为中心的响应式的架构系统。于是实际上可以满足企业信息化建设的动态的过程。但在公司发展过程中，一定会产生新的困难，将会演变不同的需求和变更，那么若系统无法支持，将面临换系统的风险。
许多供应商在谈判时会强调，帮助客户降本增效，或者减员增效。但从企业发展历程来看，并没有实质性帮助到客户。甜蜜点是看起来甜蜜。我常问企业家们一个问题，为何您不自建技术团队。企业家们通常会很无奈且很正能量的告诉我：因为术业有专攻。说到这里，我想再举一个例子。
我有一个朋友，自己经营一家为企业做信息化解决方案的公司，1998年成立。期间代理了SAP，Oracel，SIE等产品，服务了像美的，蓝月亮，TCL，中集等大大小小的客户。在今年年初终于上市创业板。在筹备上市进行公司股改，估值时，创始人突然发现，这18年，每天都在为客户做价值梳理、流程梳理、信息建设的自己，竟然没有一套应用在自己企业的信息化协同系统，自己也遇到数据孤岛，信息断流的情况。按理说，自己的公司的人马一定能解决自己的问题，但后来的情况是，不得已，创始人外请了一支团队做自己公司的信息化建设。在系统落地部署的时候，企业的使用各部门也在吵闹，某功能不行，某数据出错，某逻辑需要调整，某权限设计失误。在延展性上，不断在发生困难，修复困难。来回折腾了一年时间，这位朋友感慨到：医者不自医。这位朋友常在自嘲，同时也给我们一个响亮的警示，企业信息化建设，不仅是客户的企业，同时我们自己的企业也面临信息化建设的困难。
群内也有许多供应商朋友，您的企业是否自建了一套完整的各部门协同管理且无孤岛实时响应的信息系统。于是企业的信息化建设的挑战，于客户，与我们自己，同样在面对。我们自己有大批的开发人员，我们是否愿意分配开发资源来实现自己企业的协同建设。我们如何建立企业差异化的竞争力，是在讲故事，讲模式，还是拼信息化建设的有效性。
所以四大困难，在客户身上淋漓尽致，在自己企业身上，也感同身受。我如何让员工深刻了解3-5年的战略，我是否愿意花成本在底层的技术结构上，我是否支持不断变化带来的技术框架结构的压力，我是否同样也管理不好供应商。因为帮助企业建设信息化，同时结交了许多企业主朋友，我非常不愿意在这些朋友面前表现的我们技术公司是万能的。我一样和客户朋友探讨如何真切的解决问题。因为你的问题，我一样遇到。但终归，企业信息化建设的挑战的出口在人才。也就是在各位身上。这也是我为什么花时间和精力去筹办Mcross研究院的本质原因。同时也为群主黄总点赞，因为聚集人才，以聚合的力量提升整体水平，从而解决个体困难，这是很伟大的动作。
面对挑战，没有万能，只有一起面对，一同进步。看到客户，也在反观自己，当我们自己的企业面临信息化建设的困难时，我们自己会如何选择。
多谢优秀的朋友们！
接下来是互动环节，选取部分精彩讨论：
1、其实现在大多信息化供应商，都在第一步工作没有落实到位做足工作，这一步就是调研客户！都在签合同，下工夫！这下打了好多供应商朋友的脸了。
2、童总四点总结很到位啊。信息化建设的成功与否，相关联的因素确实错综复杂。或者说信息化建设他不是一个点，一条线，或者一个面的问题，而是持续如影随形和企业共生动态变化的核心问题。众所周知，最难把握的是各种信息化需求会随着公司业务的各种变化而发生变化。所有的标准化的僵化的东西都相对容易把握和控制，但动态的需求可就不那么容易把握了。
医者不自医这种情况还是普遍存在的，不是医者医术不好，而医者更愿意花大量的时间，精力，思考在研究和分析求医者的需求，而并没有对自己的需求去研究。再者，比如你是一个ERP厂商，你研究的是制造业如何做好信息化，而自己是一个软件厂商，你并不能拿自己的开发成果——ERP去管理自己的公司。除非你自己也投资服饰品牌企业，那么你自己研发的ERP系统成果是可以用在自己身上的。这时候医者是可以自医的。之前不是也有服装公司的信息部技术实力足够强大，不仅管好自己的服装企业，还可以将结合自身的研究成果ERP系统推向向市场，让更多的服装企业受益吗？软件系统的框架和功能设计初忠都会根据你选定的方向界定边界的，也就所谓的述有专攻嘛
3、医者不自医，很有感触。—作为曾经的乙方顾问
4、医者不自医＝打脸自身，很多帮用户做产品和服务全渠道/线上线下融合的，本身却没做到全渠道/线上线下融合。
5、关于自己做软件和代理别人软件实施运行和做服饰经营都没有错，错的是根本不对称的架构逻辑和管理模式放在一起对比！唱歌，乐器，跳舞，可以结合，但是不一定全部都能最好！失败和不好的原因，也不因为单一一个软件，软件的功能是工具，一个企业的核心就是战略，起初企业是抉择，选择和放弃的过程，而后期就是抓住核心，不然腾讯没有这么玩！企业的环节和企业本身都有属性，所以做自己，找到用户痛点，提供价值，跟重要，复合的多元能力未必是弱势，有时候恰是竞争的优势！跨界多元的思考，特别是有机结合也是一个核心竞争力。
七匹狼有了百胜，自由空间有了讯尔，同样，每个企业都有那么几只白老鼠，脑残粉在支持着，只是没有公布而已，而今天的复合能力，结构能力和变革环境都有机会，只是单独的全链式开发将难度倍增。软件企业独立看，没有一家适合新生企业模式需求，大家都带着探雷器在前进。而此时，企业不要整合，因为一整，就不知道谁整谁！需要融合，需要每个找好自己的最恰是定位。然后我们是这么变革的：1，现在的，你的，我的，他的。2，你，我，他的。3，我们的。4，你中有我的，我中有你的，你中有他的，他中有你的，我中有他的，他中有我的。5，我们有我们的。6，我们中没有你我他的。每一步都需要让我们自己成长！一起成长！心态的眼界是核心！我太完美主义了！一切皆可能，相信相信的力量！
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