导语
华南零售行业全渠道联盟，简称“南零商盟”，华南时尚行业CIO联盟和广州鞋服行业信息化联盟、华南企业CIO联盟（筹）唯一联合指导交流社群，汇聚服饰、时尚行业新零售全渠道搭建双方的精英联盟；
第49期“南零商盟”微谈会于2017年12月21日晚上8点正式开播，本次分享嘉宾是来请艾莱依方学军总，分享主题“新零售全渠道的一点见解”
嘉宾介绍
方学军 艾莱依集团信息总监
长期致力于传统服饰企业的信息化应用，曾在美特斯邦威服务十五年，在服装门店零售领域做过很多前沿探索，在终端的移动化应用以及全渠道等方面，积累了丰富的经验。
大家晚上好，非常感谢黄总总的邀请。今天晚上我和大家分享我对这个渠道方面的一些想法。
其实我们在很多年之前就已经在试水这个全渠道这方面那些做一些探索。ß早在2009年，尚且没有O2O之类的概念，我们信息团队就发布了首个“O2O”产品，在门店部署顾客自助电脑设备。但没有得到决策层的理解和支持，还没上线就成了“先烈”；
第二次试水：2011年，在电商正红火的时候，我们换了一个“马甲”，将O2O功能集成到门店的收银系统，并找几家店铺“试水”运行了2个月，收获了30多张订单，3万多元的销售额。非常遗憾的是，仍然没有得到决策层的关注，业务部门也不理解，终端推广受阻，无疾而终；
第三次试水：2014年，市场上O2O概念兴起，在跟业务部门达成共识后，借着“风口”总算上线了，但仍然是不完善的，还有很多问题未解决，距离“首次”已过去了5年多。
这上面有几个问题，一个是问题是线上卖什么货。对于买什么货品，就是有几种做法，有的公司是作为一个清货的渠道，因为避免对线下门店的冲击，就把这个线上的电商做一个特卖的渠道，专门用来清货，把过去的库存清掉，因为他不能卖新品，所以是直接是限制了这个线上这个渠道的发展；有的公司是专门为线上定制了一些货品，就是开发一些在只属于线上的货品专门用于电商，但是这同样的也不能利用企业现有的一些资源，所以说推广的效果也不会很好。
另外有是公司电商平台上虽然说新品是有同步销售的，但是因为担心经销商的一些抗议，所以一般来说都是以正价的销售为主，吸引力不大。这些都是存在的问题，比如前两种，因为货品都不一样，所以说他根本就不存在全渠道的玩法。卖的货都不一样，他的基础就是不存在的。
我觉得第二个麻烦的问题是各个渠道的一个零售的定价的问题。也是有几种方式，一种是全国统一定价。但是如果说企业它的主要销售主体是经销商。那么在这个格局之下全国的统一零售价基本上是做不到的。因为货权并不是属于公司的集中控制，一般来说会自己会定价的，还有一个是南北的气候差异太大了，货品上市的季节都不一样，统一定价这些东西就不太符合这些客观情况。所以说统一定价这个事是不太容易做得到的。如果说是各个渠道呢，自己来定价呢，那么线上也是这样的，那么就会变成了直接PK了，本来就是一家的货同一家公司的产品，然后各个渠道之间的PK。
在我看来这个问题的根源，应该是在于我们传统企业的区域特许经营权。在原来的格局之下，线下的渠道他本身是自带的一个天然的防火墙的。也就是说以经销商为主体的这个情况下，一般来说公司都适合以城市为单位来签的经销商来签了一个区域的代理权。那么在传统的格局之下，地里的位置就成了天然的一个防火墙，因为很显然顾客是不会为了一个货品的价差，专门是跑到另一个城市的买衣服的。
线上渠道起来之后是一个全面覆盖的，也就是说线上渠道的经营范围和传统的区域的经营权，那是直接是冲突的，是互相重叠的。这对经销商区域的经营权，就产生的冲击。也就是说线上是直接是抢的经销商他所签约的这个区里面的生意。有个例子来说，像北京的顾客，如果说她在官网上买了衣服的时候，那么北京的经销商就会显得非常的生气，因为是把他的生意抢走了。但上海的经销商他是无感的，因为那本来就不是他的生意。那反过来也是一样，如果是上海的顾客买的，那么上海经销商就会有意见的。
那么这个情况下怎么来破局呢？因为手心手背都是肉啊，如果经销商为主体的公司，在我看来有些全渠道这个场景的设计，我觉得这是非常粗暴的。比方说你让顾客直接在店里面扫二维码，然后直接转到线上去购买。这个情况下等于公司直接从经销商的口袋里来掏钱，所以这个经销商是非常非常抵触这个行为。造成的后果就是有的经销商直接就把商品吊牌都剪了。因为这种情况下，他们是肯定是无法接受的。
我认为要解决这个问题就得从顶层设计开始，也就是说让他传统的这个区域的经营权是有归位的。我们要把现在的对立模式转为协作模式。首先要设定谁为主谁为辅？在绝大部分的企业来看，应该还是线下的门店作为主体，把线上作为辅。在这个情况下，我们引入一种纵向的协作。
这种纵向协作的意思就是说线下的店铺开到线上去，其实也并不是说真的是在线上开一家店。可以按照他的那个收货地或者签约的那个逻辑关系。会让你的线上线下形成的合作关系。线上直接帮线下的来引流来，来建立销售的规则，这样线上线下就建立这样纵向协作的关系。
有时候我们就可以把线上的转为服务部门只提供一个接单的服务。那么在这个情况下，门店肯定就是非常的欢迎，我们广大的经销商的也不会抵触这件事情反而他们会很热情地为线上来做一个推广，我们一下子就会拥有了很多很多的线下门店推广的点。
再有一个就是线下渠道本身之间还可以建立横向协作关系啊，构建一个类淘宝的B2B模式，利润共享，可以约定一些提货价格。很关键的一个因素，提货价格可以整体比公司的拿货价稍微往上涨点，利润共享，每人都赚一点，因为这毕竟是个增量的市场。
新的一个全渠道的这种模式对品牌公司其实的影响还是很大的，有方方面面的。我今天就从几个方面来讲。第一个就是对经销商的影响，对于经销商，首先公司和经销商之间是合作关系是怎么样的，是博弈的关系？还是一个合作伙伴的关系？如果说我们是以最终的消费者作为最终的销售目标来说，我认为应该把全渠道的库存纳入到公司统一来进行运营的。
对于经销商来说，他实际的可销售渠道跟货量都是增加的，对销售机会来说肯定也是增加的。那么的经销商来说肯定是很欢迎的。对订货会也会有影响，对很多企业都是这种期货的模式。对于库存的风险。公司可能出发点是库存的风险想转移给渠道，转移给经销商，实际到底是转移还是推迟呢？这个是不一定的，因为说如果说你把经销商作为一个博弈的对手来，你转过去之后他没得钱赚的话，那最多是滞后一点，他第二年也是没钱进货，货品退回公司，照样的这个风险还是公司担着。
因为本身店铺来说，铺货仍然是必须的，因为没有库存他也没货卖。期货销售也是有限的。所以说对这个现有的模式对于他们其实影响是不大的。本身如果说要想做一些导向的话，也可以通过一些价格手段来进行调节。比方说期货的时候折扣可以低点空利润空间大一点，销货的时候，可以把价格提高一点，这个其实大家都是可以接受的。
另外对供应链方面，其实也是有很多的影响。就供应链来说，正向的流动的才会产生价值，如果是退货那就带来负向价值。就算你退回来重新卖，那还是要走一个正常的流程过去才会产生价值。而且从这个角度来看，货品尽量的放在上游是合理的，越往上应该是越好的，至少可以供应链的效率能提升，可以快速反应。这个能够想象得到，如果货品在店铺之间的一个流动的情况下肯定是没有从仓库下到店铺就快了。所以说的货品应该也是尽量往上来，让零售终端来店清货，也是一个合理的方式。
在我看来，现在的环境是变了，虽然说环境行业环境变了，但是我觉得零售的核心因素，其实并没有变。就全渠道这件事情来说，把商业逻辑给它梳理顺了，那么系统的逻辑自然也就顺了，那么所有货品在各个渠道的就属于各个渠道的共有的资源可以最大化的提升销售。大家一起协作共赢，我觉得无论是叫O2O也好叫全渠道也好新零售也好，其实他的零售的本质并没有改变。最主要的还是那几条，要服务好顾客，要尊重生意伙伴，还是回归到我们的那个人货场这些传统的这些零售的这些核心因素。
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