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各位朋友大家晚上好，我是王栩，我也是受超级导购公司的邀请今天晚上有这样的机会和大家去做一些分享，也是第一次以这种群聊互动的形式去做分享的。
第一次尝试，如果中间的环节有一些小的纰漏或者疏忽，或者呼应不到位的地方也请大家原谅。
今天我尽量用一些比较直白、简单的一些方式和大家谈一下关于企业数字化转型的。尤其是面向零售企业数字化转型的内容。因为之前主持人、包括咱们群主黄老师跟我讲：可能今天更多的是一些咱们零售企业的CIO，或者说负责运营的同学。所以也是临时变换了一些主题的方向，我差不多准备了十页的PPT，内容不会特别的详尽。因为面向一些大的方向点的一两句话可能表达的不清楚。我们希望在后续有机会，我们再去做一些交流和深入的一些培训。
第一块我想讲一下咱们现在新的零售、快销的企业面临着怎样市场的环境？其实从四个方向来看。第一最明显的是消费者的一些行为发生了转变。那我们把它分成了三块：第一块是产品从过去的单纯的售卖更多变成了一些增值的服务。这里面可能包括服务，也包括一些情感，甚至说一些品牌的影响力，都直接体现成产品的形式存在了。像前一段时间优衣库的合作联名款，被朋友圈刷屏了。大家突然就发现原来品牌一些潮流的趋势也变成了产品增值的一部分。
第二块，我们发现消费者的一些行为以及价值的意识发生了变化。它原来从线下转到线上，从线上线下一体化，现在陆陆续续感觉好像又再往线下去转了这样一个趋势。我们看到各个巨头都在推线下的新零售转型。好像永远抓不到这个波段。但是消费者行为的变化，它其实是蛮符合整个社会发展的一个进程的，它越来越关注于自身的体验，关注于品牌价值和对他身份的认同性，以及关注个性化情感的体验等等这样一些内容。所以对于零售企业而言，我终端的这样一个人群发生了变化，那对于有一些可能反应不是特别快的传统的企业来说，他就觉得很大的一些麻烦出现了。
第二块，消费市场的结构发生了转变，包括像人口、收入的增加、智能化的进程，对于零售快消的一些行业而言，它也逐渐的向两端挤压。高档的品牌以及平民化特性的品牌开始出现。对于原来大规模传播的品牌企业而言，他在两侧挤压的情况是比较严重的。
第三块，是竞争对手发生变化。越来越多新的零售商去突进了，我们看到光在线上就出现了很多种分化，传统的PC电商，社交电商，内容电商，都变成了我们的竞争对手，包括我们过去讲的可能和我们一条战线上的只是新通路的天猫，京东，苏宁这样一些线上的平台，现在也开始自己去做一些品牌化的经营，像京东的京造，网易的有品，小米的有品。开始也在侵袭我们的市场。
最后一块还是关于信息技术的一些内容，以及信息性的能力。现在越看整个零售企业面临的竞争环境是非常的激烈，我们看到了来自各方的挑战，以及一些行业的变革，可能我们需要重新去审视数字化的战略。
我从原来做传统的供应链的咨询，包括传统it咨询，到最近这几年一直在做关于消费者为中心的数字化的转型的过程中呢，其实也深刻感受到：从咱们原来的传统的零售，我们叫做链式的价值链变成一个价值网的一个变化趋势。其实在过去无论CIO也好，或者我们负责运营的同学也好，更多的是会把业务、把数字化的能力、It的能力，聚焦在企业的本身，过去它更多的是基于解决自身的管理，或者说基于运营效率提升为中心做出发点。而且在这个环节里面，会基于业务去定义。比如今天有个业务，可能需要一个系统去支撑。同时介于业务之间的关联性去做数据的接口，把系统间接的不同的业务进行连接。
但今天总新的业务形态下，因为整个业务的变化的过程加快了，那对于咱们信息化，数字化的要求也更高了，也许过去我们it是一个后台支撑的工具，后来我们说it更多要做一级的中台，也不能老在后台给我们提供这样的服务和支撑，也要参与到企业经营管理里面变成中台；现在更多的说你们it更多还要向前端的营销市场的拓展。那它变成从后台到中台，到前台越来越往前。服务的对象从过去企业内部的组织，变成现在要直接向外部的消费者提供服务能力。
原来it的服务能力、数字化的能力是满足于企业内部的经营管理效率提升。
再后来说，你还要去提供销售服务能力，可以提供关于渠道，门店，这些人。虽然不是我们这个公司组织上的行政单位，但他是加盟商，你也给他提供能力。
后来再往后，像超级导购这样的公司，说你还要给门店里面的导购去提供这样一些it服务能力也数字化转型。而现在我们直接就跳过了导购，说今天还要向消费者去定义新的业务数字、场景、基于消费者商业的一些场景跟消费者的互动链接去提高品牌的联系。同时，最后再把这些数据逐级的往回去收，一直收到品牌方。也就是说，现在新的零售的IT价值网，更多的还是以终端、付钱的人、买的这个人为核心。
在过去传统的it架构，更加偏向于把信息化、数字化的能力分摊到企业的中台。因为我们离消费者太远了，对于企业而言，其实很不愿意跟消费者直接打交道，因为企业不知道消费者是什么情况？什么样的人？他的个性？它的分布、它的区域都不一样，很难一一区做对应。所以最好的方法是消费者直接让渠道间接管理，然后再由企业的渠道管理部去解决门店的问题，最后再把这些问题回收回来，放到起的中台去做核心的处理，不同的渠道，不同的代理商，门店只提供单一的处理引擎，基于一套引擎的基础上，去做一些个性化的分裂，做一些区分。
在这个模式下面演变成最近特别流行的大中台的概念，很多的企业的客户会跟我讨论说，我们的企业去运用这样的大中台，基于流行的大中台的概念，各种类型的零售企业开始全局设计全渠道模式的信息化应用支撑架构。
把服务所有涉及到的企业内部的管理协调，以及面向业务处理的过程，都把它放在了中台来做，像我们这样图里面看到这些商品啊、订单啊、客户关系结算都放到中台来去做处理，甚至一些企业已经把供应商的管理，仓储都放到中台做，那后台只留下了简单的生产制造和财务、供应链等。
其实这样的数字化的模式，或者说架构在过去其实是符合我们的要求的，但是从现在来看，特别是面向与零售企业，我们要面向成千上万的渠道商或门店，面向几万十几万的一个导购人群，千千万万的消费者的场景的时候，你会发现这个模式更多的还是偏助于关注业务的本身，而不在于说最终终端能力的交付。
我们既然要去做一个全新的新兴的快速变化的数字零售化企业应用，里面可能涉及到原来的业务的结合。特别像一些私有云，私有的部署和云化的一些结合，能够快速去提高一些企业一些速度，是不是有足够的空间，足够的关注在企业的it架构的系统，是不是满足了我们数字化他所需要的能力，而不仅仅只是单纯的考虑业务员没有负担。这一点其实特别重要，下面我也想花一点篇幅去介绍。因为原来我们更多是关注于企业的业务。
今天面对的是千千万万变化的业务的场景，如果企业的数字化的能力没有得到提高，没有把这些业务把它抽离出来洞察出所需要的关键能力，只是说就业务去解决每一个业务的点，还会做的非常头疼。这是我们去理解的对于零售的企业未来的一些变化的方向是先抽离出能力，解决业务的问题而不是说今天有一个新的业务，新的需求，新的变化的场景，就去搞一套系统，做一个应用，开发一个APP去解决它。
第三块，我们觉得对于零售企业而言更多的还需要去识别我们未来数字化应用的一个主战场。零售企业两个战场，线上和线下，现在来看线下场景非常重要。过去我们更多关注企业内部以及说在企业拿工资的这样一群人群的使用，对于门店而言加盟商，他没有从公司拿工资，他只是我一个代理商，我有没有必要向他提供服务能力？那对于代理商，渠道，门店的这样一些员工，我有没有必要向他再去提供更多的一些能数字化的支撑。那这个我们认为他在未来这样一个整个品牌打造的过程中是非常重要的。因为今天这个链条上最终和消费者发生接触的人，还有可能不是企业的人。
这个案例其实是我做的一个客户，它是属于在国内比较领先的保健品行业的零售企业。原来他们去做了很多的信息化的系统，数字化转型的架构也提高了很多的能力，在这个过程中我们把零售快消企业在数字化转型中的能力做了一些提炼。我们认为它可能会具备六个比较大的能力：客户服务的能力；新零售场景识别的能力；新的技术像人工智能，云计算应用的能力；4、向先进制造物联网的应用、电商技术和社交媒体、会员的管理和大数据的应用实践能力。我们认为这六个能力是在业务之上的。
这个是今天我重点跟大家去讲的关于零售企业的一个规划。其实今天把IT2个字去掉，面向在群里面这个领域的同学而言，它也一样很重要。
这张图是之前我们在做了很多的零售企业、快消企业、尤其是面向与终端门店转型的时候，去做能力提升的一个图。我个人觉得价值还还很有价值的一张图，我们首先从能力的角度去识别，对零售企业的六大能力建设，提升数据价值，品牌客户体验互联网的应用能力，终端导购的能力，基础资源置换能力，还有最后表达的能力的指标。关于这六个能力里面，其实他涉及到很多的业务的增长点和应用点，从横向的角度来看，每一个能力它覆盖了很多的方面。
同时，我们把对于数字化能力提升的分成了不同的阶段。第一个阶段，我们认为数字化的能力需要靠人去交付。因为对于面向一消费者，他不是看着冷冰冰的一些图册，或者说某一个电视上面的广告，微信公众号的一个推送，还是门店的所谓的这种购物品。他更多的还是接触线下的导购的能力，所以这个里面我们的不可能去实现的。面临线下、门店终端导购的能力能不能够通过数字化转型得到提高，在六个能力里面各阶段体现出于什么样的一个状态。
反过来我们会去第二个阶段，首先人员的能力得到提高了之后带动门店的运营的提升。其实这个我们跟不同的专家，可能会持有一些不同的意见，有些专家认为应该先要做门店的提升，才能实现人员的提升。反过来我们还是认为是提升人、导购、店长的能力，由他来带动整个门店的效率的提升，会更加的贴切于我们实际的一些运营的情况，在这个过程中，我们会考虑到不同的门店的应用，不同的门店能力，提升的一些业务的点，需要去加入一些数字化的一些工具、方法、技巧。
第三块，我们是希望能够通过数字化的能力建设，不管是不是通过it系统，能够帮助我们的客户去做一个运营的提升。这个是一个比较长期的过程，从数据价值来看，我们需要去考虑我们门店的会员、门店的客户的一些用户画像，消费者模型，什么样的门店去做什么样的业务。千店千面，千人千面，不同的门店，在不同的区域市场里面是不一样的。过去更多是基于门店店长的经验，他知道应该什么区域补什么样的货，选择什么商品更好，卖什么人群更加适合，用什么样的推广方式。那今天的话，我们面向于这种几千家门店、几百家门店的一些企业，我们从内部的数字化能力而言，需要去通过内部的一些方法去帮助他们去带来一些提高。这是在第三个阶段我们要做的事情。每个阶段，其实都有对他能力，提升了覆盖的一些点，我们当然希望最终的目标能够树立行业里面的标杆，零售企业的标杆也是数字化应用能力也比较高的。可以是通过业务点、可能是场景、可能是技术，可能是一个移动应用的工具或者软件的工具，也可能是一个门店的设备，那不管他是使用哪种方式来做，我们说“道、法、术、器”。术和器在这个层面更为关键，我们需要去回归，去看中间这个法。
所以我们现在去做零售企业数字化的新的模型，我们是没有把前台和中台去做刻意的区分。更多是在能力上面做一些归纳和总结。对于原来的信息化的一些基础，原来的数字化的能力，更多的是会把它放在一个相对稳定的，提供一个稳定输出、持续高效的这样一个运行的状态，里面通过一些技术的一些手段，通过一些数据的管理，集成的管理，去把它做一个很好的衔接，尽量让前台的业务体现出能力。这能力里面包含了一些不同的应用，不同的设备，或者说不同的方法，能够让我们的消费者能够感知到的同时降低我们门店应用和导购应用。
今天我们来说数字化的能力，它不仅仅只是表现在我们通过朋友圈、通过线上、通过一些仪器设备、巨头做一些投放、做的一些触达感知交易的转化。更多的还是需要原来传统的门店，店长或导购去把它提炼出来的数字化的能力，最终会落地到跟消费者发生接触时间最久，跟消费者之间产生新的人际关系的这样一些人、一些门店身上。
我们现在去推进的关于数字化转型的能力建设，其实是在对于业务归纳、总结之前的一个步骤。原来我们更多的是识别出业务，需要有什么样的业务来支撑。什么样的系统来支撑我的业务，需要什么样的技术，什么样的工具方法来支撑。现在是我先定义好我们认为在这个业务里面需要体现的能力，我们通过加强能力的建设去做实现数字化转型能力的提升。图片是我们一个案例。
好，这个也是一个参考的案例。其实很多的企业会去推一些口号，比如阿里的大中台，我认为他的技术是非常先进，但是可能找到更加适合于我们企业本身的应用，或者模型能满足的架构去匹配。从新的这种消费的格局和外部零售的变化的过程中，去找到属于我们合适的架构合适的方法。
最后总结一下，对于咱们零售企业的一些数字化的转型，可能和其他的一些行业会有一些差异的地方。因为我们有着最广大的人群，有着数量最庞大的群体，内部关系也是最复杂的企业形态。可能我们由几百上千家的门店，几千甚至上万的门店导购，我们的规模，我们和我们的合作伙伴之间的竞争和博弈的关系，我们和消费者之间接触的这个通道都是相当复杂的。
所以我个人的看法是，我们去构建数字化的转型，可能对于数字化能力或者说基于消费者对我们提出的数字化的要求，基于我们最终端可以信赖的这个导购、这个门店向我们提出的数字化能力提升的要求，通过能力的识别去覆盖我的业务。这个可能跟我们其他传统一些企业可能有些不一样，其他企业是我的数字化转型首先是满足我的业务，先去识别我的业务，但我们今天要提的是：我们更多地是关注消费者对我们的要求，我们的终端门店，我们的导购给我们提的一些要求，他们是我们最终的利润的输入点，他们的需求可能更多的会取决于我们未来企业发展的一些变化。
感谢大家时间关系，今天的分享到此结束
因为我也是第一次使用这样的形式和大家做分享和讨论，所以可能在内容阐述、匹配和效果上有各种问题和瑕疵，也会有表达不到位的地方，希望大家谅解，欢迎批评和指正。
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