第89期“南零商盟”:太平鸟CIO张北平总分享“如何做数据化的CIO？”

张北平

一线外企和民企信息化跨领域管理经验，包括十多年零售行业管理经验，四年投资经验；职业生涯经历了三个维度的转变：从乙方到甲方；从外企到民企；从传统零售到互联网再融合新零售，最近几年主要围绕零售行业企业信息化和数字化转型摸索实践，大数据、人工智能、云计算、物联网、新零售等是其研究和实践方向。除了推动企业自身转型，同时致力于打造行业内创新的通用典范，希望通过行业交流达成共识和共建，提升整体行业数字化、信息化水平。

大家好，今天是周末，首先很荣幸在这个华南这个群跟大家做一些分享，其实之前在接到这个任务之前，我也是在想到底以什么样的形式去讲？其实我没有特别准备特别多的PPT，今天的主要是想跟大家做一个基于自己在过去的一些从业的经验，跟大家做一些自己的心得体会。

主题呢？还是想怎么样在这个数字化的时代做好我们这个数字化时代所需要的CIO这样一个角色，能够帮助企业，助力数字化转型。

那在开始之前呢，我先简单的做个自我介绍，我以前是在华北，就是在北京这边。去年来到太平鸟集团，现担任CIO。在过去的职业生涯里面我也有一些这个不同角色的转换。从一开始的在这个在HP做过乙方，然后在西门子和壳牌这些外企从业过。基本上从一开始就是做一些零售的案例。到后来去了绫致时装，负责整个集团的信息化的建设，也是做了一些整体数字化转型、行业标杆的一些项目，包括像通过WiFi加电商经理营销的案例等等。离开了绫致之后去了小米集团，在小米集团负责小米之家新零售跟信息化这块。现阶段就又回到传统，即传统结合互联网的技术，看如何帮助太平鸟集团包括到整个鞋服行业做信息化建设。

我今天的分享主要简单的就做了一个思维导图，用PPT的话，我觉得这个内容可能更多大于形式，所以这次用语音+导图模式跟大家分享。

今天的主题是：如何做数字化的CIO,首先声明，我并不是去说教，因为知道华南圈里面很多大咖，我不是想班门弄斧，就是谈一下我自己的一些理解。那么今天我围绕主题会分享5个话题。

那第一个话题：我想谈谈，到底什么叫这个数字化的CIO。

在我看来呢，其实虽然有很多的要素，我今天其实想从三个角度去看。我觉得第一个就是说，因为大家知道CIO这个级别，其实也是属于公司的管理层，所以说还是要站在整个公司的战略层面，尤其是站在整个公司的业务战略，所以说第一个还是要把方向啊，把整个公司的数字化转型、公司的整个业务的方向，一定要理解透彻。在这个前提下呢，我们才去制订整个这个信息部门、It部门的战略。是一定不能是闭门造车，其实这个说的简单，真的做起来是非常难的。拿我们现在自身举例子吧，太平鸟在今年也提出来这个我们一个核心的三点战略，总结为12个字，第一个是这个叫聚焦时尚。其实最核心的还是关于我们的商品，我们这个商品是我们交付的消费者终端的。所以我们想把供应链，整个这些营销体系，整体公司的经营环节都是能够体现一个时尚的要素。公司如何做零售，聚焦时尚其上也是我们的一个DNA；第二个呢，就叫数字驱动，也是迎合我们今天这个主题，如何能够用这种数字驱动的方式就是我们日常的经营和这个决策，第三个叫全网零售啊，其实很多这个同行的企业都已经做到了所谓的全网零售，或者说这个全渠道，但太平鸟其实也是也是在这方面一直在努力，但我们个人认为，其实这部分做的还是不够的。

围绕这3个点总共12个字我们整个公司的核心战略，我也是制定出我们整个信息中心、it这边的一个核心的战略，总结来说是四个能力象限。第一个是商品力，我们基于商品力做的一整个信息化布局，包括PM，商品企划，从这个企划到研发到设计，到整个供应系统，供应生产等这些过程。第二块就是刚才提到的供应链，供应链跟商品是紧密相关的，其实供应链真正服务的其实就是这个商品，让我们的商品流能够跑得更加顺畅；第三个，就是零售力。零售终端大家都知道，有句话说：这个零售就是细节，细节就是零售，从零售整体来看的话，我们这边会分三个小的部分，第一块是收银系统，就是俗称POS，另外的话就是我们这个会员系统，第三个就是我们说去这个线上线下打通了这个全网。所以单技术广义上来讲的话，其实有很多可以去细分的，并不仅仅只是这三个系统而已；最后一个，就是协同力，一个零售公司，大家都是一样的员工永远也是众多，层级也是很复杂，我们就要将近两万元，如果去管理好，怎样去做内部的协同啊，以及外部的系统需要去解决的问题。

从刚才我讲了我们整个太平鸟集团的这个12个字，也就是三个核心的战略，围绕了三个核心的战略我们制定IT核心的价值，那也就四个这个power的项限，我们去围绕它们去布局，去分解到每一个具体的项目上，包括日常的运营各方面。我拿自身举例子，太平鸟集团是完全是围绕这块儿做的。总结来讲就是数字化在这个时代下也要去找准自己企业的方向，那当然这里面就更多的还是要看到行业里面第一个发展的情况，并不仅仅是关注大企业自身所以，这个我总结下就是瞄准的一个过程。

说战略，其实还是想多说一下，因为我觉得这部分是非常非常关键的，其实包括我们自身-太平鸟集团，不知道大家多了解这个公司，介绍我就过了，大家可以自己去度娘，我们这几年其实真的是处在一个第三次这个创业的一个过程，那其实这几年是属于一个确实属于快速发展的这样一个通道上。但是与此同时，我们也碰到很大的一些困难啊，其实大家企业里面所存在的一些困难，我们基本也都会存在，如何能够快速的提升我们供应链的速度，如果把我们的商品做得更加的精准啊，符合我们消费者的需求，那如果我们零售端更加温暖，让提供这种这个高校的一些零售，利。那等等，这个包括消费者洞察，其实我们都是有讨论过啊，那其实这里面讲啊，其实我会觉得。关于这个战略呢，其实还是想先学的目标。

那这里面就是说到底是回到本质上，你应该是想做什么啊，就是我们想成为一个什么样的，一个时尚的一个零售公司，这是我们的一个想做什么。那凭这个想做什么呢，我们凭什么呢，其实也是今天想的这个数据能力，数据的能力，其实是啊，我们是应该说是具备。这个是我们的一个必要条件，是实现企业目标的一个必要条件，那相当于这个，那就是我们要进一步了解自己的能力和资源，所以说这里面呢，作为CIO来讲第二部分，就是很重要的一块儿，就是怎么样去协同。正和你的这些内部和外部的资源。

最关键的问题，当你知道你自己想要什么，你做了什么选择。那这个其实就是战略的一个选择，所以战略选择并不是说你解决眼前的问题啊，更多的是要看到目标，也就是说你未来。让我做一个选择的问题啊，所以我觉得这是一个简单的一个理解，那其实所谓的资源的，我觉得就是说，我个人认为，其实内部资源，最主要两块儿，一块就是人、第二块就是数据，人呢，其实这个不用多讲，大家知道，作为企业来讲，一个公司是一个形体。这个所有的业务都是要有人来指导的，作为CIO呢，其实技术层面我也没事，其次最主要还是要这个与高层，包括这个我们的员工，还有我们业务部门同级，还有外部的供应商，怎样把这几方面滴资源整合到位，能够实现。这个满足这个公司发展的需要。

那第二个话题就是关于数据了，那数据我认为其实是真的是第一生产力，在倒退十年前啊，去看全球市值最高的公司，应该说这个最主要的一些生产资料，是能源，金融和资本，但是现在，应该说最重要的，也是最共性的生产资料应该说都是数据。而且说我相信未来随着大数据和物联网的一些发展，未来整个这个全球会产生的数据的规模至少要有几何式，至少到十到20倍的金融增长。所以说我觉得怎么样利用这些数据，其实对于这个未来就是一个零售企业来讲，其实是至关重要的，那我就零售企业有一个特征，因为这个我们是TO C的行业啊，TO C其实就是流量入口。那也是相当于是有场景，有场景就一定会有数据，最近在我跟一些做投资人的朋友在聊发现。他们去投一些TO C的企业经营也是看场景，真正他认为是可投的话也一定是通过数据和服务，拥有很强的一种变现的能力企业，这才是真正他们会看重的一些企业，才具有市场的竞争力。

前面啰啰嗦嗦说了一堆，我觉得蛮关键就是关于怎么样去找准方向，定战略，整合资源，然后确保目标达成。不需要做具体的事情，主要是把握方向，然后带好团队。然后这个把任务分配下去，但是你要在知道在什么时间点去check，去检查这些任务完成的情况，最终还是很重要一点，就是说要学会成果展示。这点技术，我相信很多的CIO都有一些感触，我自己也是一样，很多时候是埋头做事情，不太会做成果展示，我认为成果展示很重要，就是要用一些数字化的手段去展示你的工作成果，你才能够得到高层更多的支持和信赖，那这样你才能够更进一步的去拿到更多的资源，像滚雪球一样把这个信息化管的越来越大。

先总结一下，刚才的叙述，我今天讲总共五点。第一点就是：到底什么是我认为数字化的CIO？那选取了其中的三个小点分析，那第二个话题呢，是为什么要做一个数字化的CIO，这个我觉得也是三点来说明，第一个是没有上过场的教练，不是好教练，大家知道我们CIO都是带团队的啊，我们一般大小都有几十人到上百人的团队，那肯定大家或多或少都会有一些做数据相关的这个部门及同事。当你去做一个CIO，作为老大，如果你作为一个教练啊，那把他们当做这个球员来看的话，如果你你不清楚如何运用好数据，不清楚如何在这个数字化的时代，如何去运用好数字化手段，那我觉得你是很难有信服力的。

包括我本人的经历，在这个之前的一些企业任职的时候，碰到很多几个业务部门，老大也是非常懂数据的，非常这个懂得运用数据的方式。所以如果你自己不练好内功啊，这个我觉得面对这些大佬们啊，尤其业务部门的，他比你有懂业务，那有比你懂数据，那如果你做不到这点。一方面对下面的员工没有办法有信服力，另外一方面对上面的业务的老大，老板，你也很难交差，所以我觉得这真的是需要练好内功的一个环节，就是包括自己本人，也在看各种各样的大数据方面的一些书，包括一些实际的操作，任何一个跟数据相关的一些会议，基本上大大小小我都会参与。

第二个呢，就好比是你在一个跑道上跑，你不要只关注自己，也要看到你跑道上的其他的人，这个行业里面，大家知道，包括太平鸟在内这种上市公司人蛮多的，上市公司信息都是披露的，你在IT投了多少钱，得到什么收益，这个行业信息变得越来越扁平化。我们一定要知己知彼，知道我们这个行业里面大家都是怎么样去做的，那他们如何用什么样的技术，技术本身并不是最重要的，如何去找到符合业务需要的的技术，这是CIO需要去做判断的。

第三个呢，我总结一下就是“近视久了还是要戴眼镜”这都是一个比喻啊。就过往跟一些老板你会跟他聊，尤其是传统的名气的老板，那他们会觉得有些在凭自己创业、从业经验，就能够很好的在市场上这个站稳脚跟，但是越来越多的事实证明光靠自己经验的这种决策，是越来越不越来越不能够凑效了，所以说我觉得时间久了还是会近视的，所以这个眼镜是什么，我觉得可能就是把它当作一个数据。那数据其实是帮我们能够很好的看清这个世界，看清我们接下来要走的每一步，所以我觉得近视久了还是要戴眼镜的，不要死扛着。

第三个话题，我们到底这个数字化的CIO需要什么呢，

我也是总结这几点，第一个，既然是数字化那肯定我们要运用数据的能力，就是我刚才第一个话题抛出来的，就是这个叫瞄准，装枪和射击里面当中瞄准和装枪这两点。企业现在运营数据的速度其实是远远低于数据创造的速度，大家有没有发现作为CIO来讲，其实企业里面有很多系统，里面有很多的数据，但是我们没有真正把它用起来，那包括很多创业的公司所做的数据中台，在我看来是面向未来的一个架构，即便没有数据重排、即便没有数据中台，我们在现有系统现有的数据也是远远没有分析到位，这对于数据分析的能力其实是非常非常关键的，简单的比方，我们现在最新的分析，比如说我们的erp系统里面这些会员的数据，线上和线下的会员的重叠率，这是最基本的一些东西，但是我们会发现，其实我们在之前并没有做使用分析，还有一个很简单的一个例子，比如说我们会虚拟分析，在这某个区域的这些会员，根据我们的消费者消费的记录去看。消费比较高的情况下去产生的订单的数目，去分析对应在这个区域它的会员优势多少，以及门店数。如果有差异的话，在这个区域开店是有更多的机会的。

我们在现有的数据运用还有很大的空间，所以我认为我们是需要跟上数据创造的速度。我们每一个人作为消费者，也是每天都在创造大量的数据。这个数据处理能力，才是真正考验企业的it部门。第二个我认为要有投资人思维，作为CIO来说，很多时候你要去做选择，这个选择某种程度上就是在做投资，无论是你做在系统之间的选择，还是在对你的员工的选择，以及对你整个it方向的这种选择。都取决于你对数据作了一些选择。

第三个就是看趋势，就是要学会瞄准，找到关键的指标，所谓的关键指标就在整个错综复杂的界面中找打一些节点，通过这些节点又能更好的认清这些个界面。好比我们再整个经济报表上发现一些问题，是库存问题还是我们的问题，还是我们商品研发出了问题，对应的去找到问题根源。

那当然，有些指标可能不止一个，如何找到他们呢？发现指标之间的关系，这个也非常关键。零售行业都在讨论一些指标，比如授权率，断码率，产销率，包括进店率，客流，客单价等，这些属于某个领域的关键指标，是如何找到对应的关系呢？我们拿产销率跟成交率来举例子，一个是产，一个是销。那产的目的是为了销，那销的目的其实是为了再进一步的销售。从两头来看，可以再做分别延展，产销量除了看结果产生销售，还可以得出顾客对于你这个商品的认可度。

顾客对商品的认可度有一个重要的指标，大家叫NPS，也就是净推荐值，是反映我们会员忠诚度的一个很重要的指标，它决定了顾客未来的复购率，以及何时去做推荐等。这是真正在销端有价值的指标。另外说回产端，也就是我们上游这块，再往上就是到商品企划，整个商品企划，在整个公司战略层面，再到整个品类的企划，生产频率的计划等等，这些从品类到门店的企划，才是真正的核心商品。首先要准，准了之后才才能快。打针加快才能够准确的交付到正确的消费者手中。

接下来第四个话题是关于怎么样能够运用好数据，这里我会从几个思路去看，第一个是决策决策者和管理者，我们一定要向上看能力。用数据认识真实的世界，其实刚才我也提到很多的这种传统企业的决策者，他们是靠经验的，那我们需要说让他们打破这样传统经验，而是真正能够通过数据的方式去认识几个真正的市场，真实的世界。

真实世界，一是我们自身企业以经营的情况，第二是整个宏观环境，我们需要有群体性。其实大多的企业都有bi数据，仓库数据等这些数据，来分析企业经营状况，分析产、销、研等各个方面的指标，除此以外，更多的还是借助一些平台化的工具，比如说阿里体系也好，腾讯体系也好，都有爬虫的一些工具，可以看到线上电商的一些行业和竞争对手的趋势数据，这些数据，对于认清整个宏观环境其实是非常关键的，我们本身也是产生的数据，你如果不去分析的话，已经被你的竞争对手分析了。比如商品的研发的数据，你什么时候上新的，价格是多少，然后你就销量怎么样，用户的反馈评价是如何？这些能反馈看到你的一些商品的研发上的一些问题，从而去改进它，循环推进做优化。第二个就是前瞻性，用数据看趋势，通过这个数据我们在做商品的配布或者其他部分的预测。

作为一个服装企业来讲，有很多企业是做全国化的，作为服装企业我们品类蛮多的，还有就是应急性。根据地域，中国太大了，幅员辽阔，在华北、华东、东北、华南，其实季节会有很大的变化，温度都有很大的差异，那对于这个衣服来讲怎样能够找到合适的应急性的商品？我们也在趋向天气信息、天气数据，然后整个结合地域的数据结合销量和门店商品等等这些数据，做相关的一些预测性分析。

对团队来讲，那我总结一句话就是：不仅要farmer，还要做cook。就是说不仅要做农民，也要做厨师。，我经常跟我团队讲，我们有大量的数据，但是每次当我们给业务部门的时候我们只是给了一个exl或者是一个CSV文件，什么时候我们转成PPT？这背后反映的是我们仅停留在原始数据提供，但是我们希望能够进一步的做这种数据分析。所以我把数据比作粮食，或者说食材，其实除了需要我们去创造数据，去集中数据，然后去收集。我们还要做cook，就能够像厨师一样，把这些数据像食材一样，把它加工好，把它做成一道成品做一道菜，色香味俱全即可视化的呈现给我们的顾客，也就是我们的业务部门，包括我的顾客、终端消费者。这才是真正的做到最后一公里。

对行业来说，其实就是鹰眼，需要有鸟瞰这样一种本领。

关于对供应商，是我会对于供应商做这种数据层面的分析，那可能一方面是因为我在乙方做过待过，一方面对甲方做销售的这样角度，另外的话，现在的供应商市场也是良莠不齐、鱼龙混杂。很多产品的同质化也非常严重，所以基于这两点的话，我觉得CIO，既然是数字化的CIO，需要具备去鉴别合适的并且是优秀的供应商的能力。我的方法有很多，比如象限气泡法,用四个象限用不同的维度去分析，然后用不同的气泡就是代表他的重视程度，或者说他现在紧急程度，以及他的一些属性去评判，相当于KPI一样。我会对于供应商进行分析，打个比方，一个供应商如果他的这个解决方案是在我目前所认知领域不清楚或者说目前在公司起初建设当中，属于是比较欠缺的，我会格外关注，甚至我会主动联系他。相对应的，如果说这块儿的这个产品是非常同质化，而且门槛很低，而且我们在公司里面应用已经很多了，我会进一步审慎的去甄别。而且所有跟我接触过的供应商，我的原则是不管是通过微信还是电话我很少去主动加微信，如果我接受到的话，我都会做一些记录，那记录下来的话呢，也会有一个自己的评分的标准，然后做这样一个分析，那然后我对应的去看，到底哪些公司是匹配我自己这个项目的需求的，或者我目前能够解决我的一些需求的痛点。这两三年我一直这样在做，自己觉得还是收益还是蛮深的，等于是反过来换一个角度，把这些供应商当做我的客户一样，这些都是我的资源。这也是像我一开始讲的就是如何去整合资源，这是CIO应该最重要的能力之一吧.

最后有两句话，我觉得蛮好的，也是想跟大家做一个分享。就是灯越多，你的路就越亮！其实我把这个数据比作是灯，它能够让你看得更清楚，与此同时还有另外一层含义，我会觉得我们it部门，不管企业叫信息化，或是叫数字化，你的使命也会略有差异，但总之，把数据运用做为一盏灯，照亮你的业务，照亮你的决策者，照亮你的管理者，照亮公司里面每一个需要运用数据的人。那他们的路就会走得越来越。越远则越来越清楚。

反过来讲，“打铁需要自身硬”。你作为CIO本人，在这个it部门就是老大，你更需要用数据来武装自己，让数据这个灯先把自己照亮，你才能够去照亮公司其他的人。

前面说了4个话题，最后一个章节，我认为CIO除了具有数据运用的能力，我们还要具备投资者思维。那我刚才也提到了，作为CIO在职场做决策就像是一个投资者在选择投资的对象一样。这里面我总结了几个点，第一个就是管理风险，典型的就是股神巴菲特的这种投资理念，大家都知道股神巴菲特他投资是非常谨慎的。而且提到一个词，叫能力圈，用中国大白话讲就是他一定要做的是自己所专精的东西，如果这个领域他不了解他一定不会去碰。

对于我们CIO来讲呢，我觉得也是一样的，就是如果你去选择公司的战略，你要做什么项目，如果这个这个领域你不清楚的话，你首先让自己清楚，让自己熟悉，你再去做这样一个选择，你不要是在自己一些很懵懂的情况下去做这样一个选择，所以学习能力当然很重要。通过巴菲特的投资的理念来讲这个事情。事实证明巴菲特在投资的结果也证明他真的是非常的厉害，他真的是把整个投资的规则运用到极致的，就像武林高手里面当中扫地僧，是个绝顶高手。

与此相对应的，大家知道另外一个人也是很有名，就是索罗斯。索罗斯蛮有意思的，相对于巴菲特，他的风格完全不一样，巴菲特强调零风险，并且是坚决执行的一个绝顶高手，那索罗斯是采取非常激进并且凶悍的策略，去收割对手的玄学大师，他会善于抓住市场和人性的弱点，他更多是从人性的角度，能够一击致命，有点像是狙击手。简单来说就是他会通过市场的判断，就是一种相对的博弈的关系，去选择出策略、出牌。就像打牌的时候你去观察别人，察言观色，而不是只是看自己出的这部分的东西。

我个人觉得，我平时会更喜欢巴菲特，觉得是更像是法和术的层面，他谨慎并且稳健，一切尽在掌握。但脱离日常经营层面的话，索罗斯的这种人性和这种相对博弈的策略反而是一种无招胜有招，他让对手永远都猜不透，此乃是道德层面。可能魔高一尺，道高一丈。其实投资跟经营啊都是对人性的把握。

我们每个人在这个世界里，包括在这个组织里，在这个公司里面。我们在影响这个世界，所以请不要小瞧自己，你所做的每件事情其实在影响对方所做的每件事情，所以不能坐以待毙的被世界所改造。回到我们今天的主题，作为CIO来讲，平时跟管理层去沟通的时候，你更多的不能去想技术的语言，一定要从业务的语言，而且要从整个战略的、宏观的方向去拿捏，你只有这点清楚了，你才能够更好的进一步从战术层面去跟他讲工具，讲方法，讲手段。这两者才能很好地结合起来。

投资大家都知道，肯定是也要一些运气成分。管理运气，需要就是赌神思维，最重要一点是有一个全局策略，不要在乎一城一池的得失，要去看整个全局。最典型的例子就是古代的赛马：田忌赛马。好比赌球，我们比多少局，如果你一开始说我就比一局，其实赢的概率很低，到第二天再换。其实总体来讲，你先规划一下你总共有多少局，然后按照胜算来压这个概率。管理运气就是需要这种全局的策略。

投资者思维的运用场景，对于团队，对于项目，对于供应商都是如此。当然可能也不只是这3点。对于团队来讲，在太平鸟集团我也是空降过来，我会明白对于这个团队的每一个人我并不可能全面压住的，一定是有人是没有办法达到你的预期的，即便你再努力。所以进入团队你也需要去做选择投资，跟选一只股票是一样的，哪些股票需要看重，而且要需要这种全局的策略，这样的话主要找到几个核心的关键的人，而且需要给他赋能，要授权给他，认可他的成绩，这样能够更好地培养他帮助你作为CIO能够实现你的一些执行层面的策略。

对于项目也是一样的，我们目前也大概有一二十个项目在做，大大小小，包括选系统也是一样，想上中台这样的项目需要去做整合。另外我觉得对项目也是要做取舍的，我们有些项目做的目的也是为了做一些尝试，并不是说一定很笃定能有收益。但对于有些项目就是我们非常的确定并且一定要确保万无一失的所采取的策略就都不一样。这就跟买股票组合是一样的道理。

最后就是对供应商，刚才我也讲了一些我自己个人对供应商做的一些分析，反过来作为供应商也是一样的，那我会觉得如果你是希望供应商能够这个长期合作的话，他其实是你的partner，并不仅仅是一个甲方，乙方的关系。所以一定要选对供应商，它能够帮助你一起走下去，而且站在你的角度去替你去思考。

最后总结一下，主要讲了这5个内容。第一个就是到底什么是数字化的CIO;第二个是我们为什么要做数字化的CIO ;第三个是数据化的CIO需要什么;第四个是数据的应用能力；第五个是关于用投资是投资者的思维去做一个数字化CIO这个角色。

基本是我自己的一些很粗浅的一些心得体会，希望对大家有些借鉴的意义，感谢大家的聆听。