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2018.7.28-29
2018第三届中国时尚行业转型高峰论坛
暨·时尚行业CIO峰会
第63期“南零商盟”微谈会于2018年6月7日星期四晚上8点正式开播，本次分享嘉宾是陈烨桐总，分享“新零售之渠道重构及通路升级”
新零售之渠道重构及通路升级
在新零售商业模式下，中国的渠道重构和通路之升级，其核心重点是渠道。在整个新零售渠道结构里，根据市场的通路，包括过往发展的代理商，省代理、加盟商、一级代理、二级代理等，分销的包括日化用品以及商超模型等，其归属于新零售的渠道。在这个不断迭代的模式下，在前期的O2O模式加上全渠道，渠道将演变为更加多元化，围绕这个渠道去改革和变化。
在中国的整个发展环境下，渠道的重构和通路的升级涉及多元维度，渠道分为线上和线下，根源在于可视化和非可视化之区；可视化的，比如在门店体系里，通称为实体门店。非可视化的，比如电话销售、电视购物、电商、微商、邮购、会员营销、直销，传销不在此讨论范围内。这两者的渠道是从B2B到B2C到M2C，以及最近杭州提出一个S2C的模式，显然而见，渠道的重构和通路的升级突显多元化发展。
在无人店体系和新零售架构里，新零售经过O2O、全渠道、OMO等渠道模型的演变。在不同的结构逻辑，可分为以下渠道结构：在营运方面，统称为线下实体门店，包括体验店渠道，包括零售门店和客户的销售体系；在电商方面，当今发展已多元化，包括三大体系的电商架构，有“天猫”所分支出来的，甚至有最近流行的，以及整个互联网多元的“明星店”，或者“网红店”等，以上的电商都有着不同的渠道结构。
在不同的渠道结构里，可见架构的逻辑不外乎是围绕人的核心来演变到整个渠道的通路，在消费者结构里，曾提到消费者的导向到企业的根源点。在消费者主权的状态下，其核心是根据我们消费者的不同定位、年龄、消费形态、日常的消费模型、出入场合来决定我们通路。今天品牌的重构在新零售的全渠道的状态下，是围绕消费者来布局新的渠道架构。因此，新零售企业必须确立消费人群的年龄界定，若只对着一群五、六、七十岁的消费群体做微信产品推广，如此的通路会造成前行道路障碍重重。
相反，企业围绕着一群二十到三十岁的消费年龄，相信这群体在十年、二十年、三十年之后，他们对微信的认知越来越成熟，推广效果显然相比今天对着一群七八十岁的人群去讨论微信简直是天渊之别。
围绕着渠道，全渠道已覆盖所有的渠道。第一，其重点是全渠道，全渠道的延伸性是来源于渠道的发展和规划，包括布局和升级；第二，从商业的画布得到渠道重构，取代了过往的合作模式；第三，在连锁体系平台化和直销，包括电商平台的方式，具有效性和利弊性。全渠道的优势在于其构建的是在不同渠道里面的优势综合；劣势却存在升级的不足；第四，OMO模式或门店体验，跨界思维。
以上图所示，在渠道升级的架构里，从渠道的管理方式，包括整个策略、决策、渠道的多元。在未来的多元化渠道，来源于全球战略的一种规划和方案，在用户管理的升级中，根据不同的渠道进行不同的管理方式，以及对消费群体的进行相向沟通。然而，线上线下，如何更好地融合其中？如何更好地打通线上线下？应采用哪些战略作为升级？回归到任何渠道应先有一片试验田，才能更好地打通渠道。
在不同的维度来看，对于渠道的优势占据，包括整个选址战略和布局、现有的整个动态、动销、消费结构的权衡，以及全渠道–OMO的整个结构、价值链，乃至整个渠道的攻破势能，在渠道升级和通路重构的站台下，如何做更好的规划和布局？
以前ZARA的CEO曾提到，在整个生产、链接生产和供应物的流过程中，形成了找到消费者需求的这一通路，这就是他们一直以来采用的一套方式。因此，在此通路起到结构改变，在互联网和移动互联的方式下，甚至在AI智能的状态下，渠道跟消费群体的升级，将会如何演变成？
当今，企业的差异，产品五花八门，选择的渠道模式和渠道的布局亦不同，渠道所选择的企业经营战略将是影响大局的重中之重，决定企业所做的服务是如何。换言而之，企业在选择经营的商品、消费群体的定位，已决定企业的经营战略。在选择未来的渠道，也就是选择企业通路的结构时，企业的重点结构应放在哪个节点的布局，起到非常关键的作用。回顾过往的零售行业，只有一条通路可行，要么代理商，要么全加盟，在这种单一通路的状态下，不是电商，就是实体。这通路复合结构后，渠道将会变得更加多元化。
在不同的渠道和整个渠道的长度和宽度和深度的不同设计，以及在不同的整个经销商的结构里都承载着整个企业，在不同阶段的渠道使命和营销战略意图。这意味着，当我们每一年的企业的战略定下来，明确企业的渠道是跟着战略的方向所引发的一切工作和行为。在不同的发展阶段，企业因时间、环境、整个品类或者品牌的整个发展成熟度，而选择不同的经销商，或各种不同的渠道，而网络这个板块，是在整个渠道的状态底下，根据企业的战略而做的一切服务。
当企业在选择渠道分析的结构里，可看到企业对于未来的整个结构和自己期待的，不仅消费的处节点。在这个结构里面，企业从不同的消费结构里看到当天线上的整个消费，“获客”成本也好或者“精准获客”成本，在流量通路的状态下。流量变得重要，但精准流量更为重要。而整个渠道分析和决策过程中门店的渠道的精准度远远高过一些线下。若企业发展的前期，选择获得的渠道，注定企业后续的经营环境和成本。在整个渠道的决策层面，收入与产出形成相同的对比。
关于整个渠道里，企业很清楚自身的经营状况，从各个企业运营的方式里，考虑问题众多。其一，什么形态的渠道是吻合企业营销经营整个战略规划的需求。其二，什么形态的渠道是适合公司销售当今产品的渠道。其三，什么形态的渠道才适合企业的实际情况。其四，什么形态的渠道能避免跟强大的竞争对手发生冲突，正如马云道，你跟大象斗，首先你是蚂蚁，你要先学会躲嘛。
其五，什么形态的渠道，在保持稳定性之同时，又能便于日后渠道的整个改进和改良？其六，企业做从长计议和成长计划，必须关注当今市场上渠道商的整体状况，特别是代理商，包括如今的电商平台的情况和经销商的整个数字，包括他的整个实力，以及在通路建设过程中，将为企业做的贡献的实际节点是什么。
其七，什么形态的渠道之成本、风险是企业可以控制的？其八，如何平衡整个渠道的覆盖率，以及整个渠道的职业性，包括未来的整个管理模式，过往在整个店铺的管理，一店和多店和整个管理结构里区划的。其九，什么形态的渠道能马上出业绩，为企业的流水或者为其成长提供源源不断的血液。其十，在渠道分析决策过程中，企业所考虑的因素众多，什么因素将是企业首当其中优先考虑？
在此，重点关注企业选择的代理商，过往企业的品牌众多，特别运营的，很多实体的渠道，比如广东地区，许多企业都是直接面对代理，发展渠道结构。通过代理发展的加盟商。众所周知，在这种隔层的经营方式下，代理商对整个终端的了解和客户的一些情况，反馈到公司的一些因素是越来越弱，以致使我们在整个发展的过程中，存在着很多方向性的问题，消费者需求的不明确和“断翼”信息的导入，这将会对企业的风险和评估会越来越大，中间由于相结的压力接踵而来，包括回款的方式，这再次证明当今的商业模式是制定的企业规模方向的选择。
不管著名企业“名创”，或者“卡门”，或者诸如此类的众多品牌，企业所选择的渠道重构，大部分是来源于直营、加盟和联营的方式。自从有了联营或加盟，在过往的代理商，在其调整的过程中，已为企业形成巨大的压力。如今，有部分企业的渠道是直接面对终端，直接面对渠道的末端，正因此，换来更加便捷。在渠道改良的状态中，也会形成许多过往企业在整个企业经营上存在问题的不明确。
谈谈新零售现已有的渠道结构，在整个渠道结构里，拥有企业自身的主渠道和重要渠道和辅助渠道。在整个环境下，渠道运作，尽可能不要在同一个时间内，眉毛胡子一把抓，毕竟每一个渠道，甚至企业在管理一些门店的结构，企业都要分ABC。渠道跟随企业的布局，战略作为划分重点，也针对不同的渠道做不同的布局和管理方式。因此，企业一定要做到重点突出、主次分明，包括整个资源要做相应的匹配，在线上电商的渠道评估和思考决策里，以线下渠道的只有。
线上与线下，其渠道基本上是相同。首先，必须要考虑线上/线下渠道的组合打通。如何互动、如何无缝对接，接着根据所在整个销售团队的人才质素，包括企业的执行能力。开户能力设计出不同渠道的结构，包括级别，再根据我们所规定的支撑整个渠道的方式，再作抉择，以及整个渠道的结构和政策措施，包括管理流通、整个旁路的布局考虑和综合决策等
另外，所有的渠道经营者必有要注意的是渠道布局，在整个渠道的布局里，一定要防备同行业的竞争对手，其表现薄弱的一些区域，比如他们的渠道，企业要小心翼翼地布局，以免步入陷阱；竞争对手留意的空白，企业要从多维度的思考。也许需要一个长时间的积累，或者拓展的周期，在这个过程中沉淀的费用和成本相对较高，需要一定的资历去做沉淀，而不是靠单一的选择一个渠道，便能获知竞争对手在此方面较薄弱，作出明智的决策。
众所周知，企业所在原有的订货的结构里，要求的整个目标都是压给企业的代理商，可其代理商核心点，企业往往没有把其放在重心位置，是没有真正的把企业所存在的任务进行并分解，继而有效的跟终端门店达成一致。而没有盘算整个渠道的费用和整个经营的方式，一意狐行地去订货。而在营销的整个本质里面，企业都很清晰地知道在去除品牌跟消费者之间的一切障碍，通路变得越便捷，企业的整个运营费用，便将降至更低，而促使企业的运作费用最低化。
在这种结构里，打造整个渠道的整个价值链，正是其中一个核心点，在未来的架构里面，可能由于金融的架构和这种信用的架构，甚至到区块链和AI的架构里，企业可能会形成了从开始已做好的规划上市结构。可能整个渠道里面的只是一个通路，赚钱的比例和架构，可能来源于通路最后的一个价值，而不是单一前期。因此在前期，企业都能理解大腿跟小手之间的利益区分，每一次代理商会议或者加盟商会大家都来一次政策，如何更好地匹配有效的政策给到终端门店和代理商，企业的经营会遇到很多困境。
在这种状态下，更需要企业对整个渠道的利润进行设计，而整个利润分配结构更加合理。形成渠道的整个驱动，对于企业的发展有更好的帮助，什么是企业在整个发展的过程中的一些核心问题，也是整个渠道管理的本质，当今整个商业的结构也很多企业已经开始步入到，代理商原有的核心方式呢，转为拓展和服务。而原有的代理商中间的利润只会被降低，且在原有的基础上，代理商所付出的成本订货和付出的整个支持，包括前期的备货方式转嫁为加盟商单独的订货，因此，双方的压力会降低，而代理商是拿回加盟商的一些回款的提成。
通过多年的整个渠道，无论扁平化，还是渠道管理化，在这种状态下，企业把整个渠道的合理方式调整的更佳明显。企业直接总部面对渠道时，存来的一大堆原有不可能一到后期到的问题。过往企业都是一时一批货发给代理商，如今，每家门店都要配备。在这个节点上必须去面对生活商品的解决，以及商品的配送方式，对全国的一些市场也有多家的一些了解和更多的沟通，在这种环境下，企业才会考虑到渠道的升级和改变。
对整个利益的整个分配和整个渠道的价格链，企业在打造渠道的管理。是如何把货品转向终端更快的进行运营，以及服饰里它会形成了一个原始的闭环逻辑，是四个季度一循环每个季节，围绕下一个季节不断地转；而且现运营的在分配商品的时候多了一些，过年的商品，或者夏季的延伸款，或者在秋季就会订羽绒服等。这些渠道和实际上生产所形成的问题，企业是在以往渠道遇到的商品需求的节点上，进行不断的优化和改革。
企业要保持整个渠道的一些动态和优势，必须要不断地在这个发展阶段的目标上进行不断的升级及迭代。
总之，企业需要通过经销商的销售而不是又把销售给经销商。
这句话的意思是在企业解决整个通路的过程中，企业要考虑到末端消费者的需求和应用。而不外乎把企业的库存卖给经销商。让经销商承压企业现存在的库存。在整个微商的架构里，可能都是在通路的过程中，把企业的商品不断的往下沉压，最终的把总部的仓库转移到其他的代理仓库。代理的仓库可能是一家小办公室啊，或者其他的一些门店酒楼。最后，变成分销商的整个渠道。最后在“微商”的销售过程中，每个“微商”的床底下都存在的货品。实际上在整个通路过程中，无外乎是把仓库往下搬，并没有核心解决一些商品的问题。
在这个渠道管控中，才会支持微商在升级架构里，把整个一件代发的方式、基层末端库存的方式控制在总部。因而，总部拥有了整个控制权和整个生产需求。商品流通的过程中。管控了整个仓储。即使在爆发的过程中，仍会稳健的去增长，在存在的一季商品的过程中，也不会质押到最后末端的分销商或者微商，形成最大的库存压力。
在整个渠道产业链的架构里，整个升级需要通过在整个渠道里面的一些升级方式。打造渠道的共同的整个价值链里，包括以下几种，过往在做区域的一些渠道升级里，企业可考虑升级渠道，包括精耕细作、设计好企业的退出机制。其二，是在渠道的结构性思维进行转换，依我所见，整个方法包括如何去考虑终端门店体系的应用。其三，是企业在整个终端的升级和整个操作方式上，包括整个渠道的层次和合理划分提供一些优质的服务，根据不同的市场做不同的作战策略，那这些也是在渠道升级的过程中的应用和方法。
在渠道的应用和升级的过程中，整个渠道变得常态化。中国由于地域的广泛和气候的变化极大，包括整个消费心理和习惯模型不一样，比如在北方，大部分以商场为结构；在南方，很多都是以街边门店为结构，不是说商场没有，只是说说商场的布局跟街边结构的不一样，随着百货的逻辑的下沉，如今的mall，和一些广场类、商超类，比如万达，包括整个新的方式布局，都会通过不同的渠道和阶段性来划分，包括一些有效的库存方式，变化日新月异。
在整个渠道里面布局，新零售架构对渠道的理解，可以更深一个层次的去考虑。一个老的企业在原有的渠道，要做新零售或做渠道到升级，在互联网状态底下的线上线下通路，终端门店原来的sici的整个布局结构，有没有考虑过做新零售的架构。若没有，原来的布局是否是错的；其二，在整个门店的渠道过程中的布局，区域性和布局门店的路径和近距离，包括评估的方式，以及过往企业可能用的是人口基数、客流的基数等，在互联网的状态下，选用原来的方式是否合理。
企业在考虑着一种门店的销售和体验，两种不同的层面上，体验的门店是不是所有门店都具备着最好的体验感，体验感的店铺面积和销售的店铺面积，需要多大的区别和差异，这正是我们需要解决整个终端的整个动销，包括线下线上的整个渠道升级和实现渠道精细化的运作过程中所面临的问题。
线下实际情况，大家都比较清楚，因为广东地区在整个零售渠道里面线下架构已经运作多年，电商给企业的整个渠道带来什么形态的生态环境，在电商里，主要每一次的双十一都是业绩问题，从来不讲毛利，包括每个企业的净利润，或者说整个双十一，整个品牌的净利润或者物流的净利润。销售，将会带给企业什么方面的信号和背后存在的问题，从不同的消费者维度、商业模式，来看看他存在的一些节点给透析的什么。
其一，在整个电商里让消费者对货品，感觉到原来所零售门店，跟现有线下门店销售的价格并没相差太大，对商品的认知在中间环节上利润值已经被扁平了。其二，所有商品是可以退换的，且无条件退换，以及给你做评价的，像差评之类。其三，对于经营者来说，在整个经营电商的过程中，销售的第一个人也是小二，那不是商场经理。然后小二说给到的信息和小二的一些要求，都不断的在满足。接着是整个天猫的排名数据，包括流量服务，包括满足我们消费者的一些经营，底下让对方消费的一些套路。
对于企业主来说，做电商会比较被动，在整个成本虽然比较低，容易创业。现在生意越来越好的过程中，为了做一单生意而不断的去备货，备库存。备货，备库存的逻辑是来源于流量和转化和整个双十一里面大家血拼的战绩吧，在整个数据形成分析的之后，还发现自己所遇到的问题挣了几年，不如一个季节或者一个双十一遇到的问题。整个渠道里面，在线上线下形成PK，那多了更多的一些玩法，而且通路在不断的往上升级，这样会形成更多消费者的通路选择，消费者也会形成者找到自己更喜欢的去路。
在整个实体门店在原有状态底下，企业没有数据的不断试错的成本，这点很可耻。对于整个门店的服务体验，对于线下虽然无可替代，但是如何服务如何体验。那么在如何做到不可替代，这又是一个压力山大的事，每一个企业都要去为自己的消费群体去选择，但是千万不要把高端的体验感和服务标准，放在放量式的服务标准和体验上，本身消费层级结构不一样。因引，做的方式和面对的产品，和做的服务标准应该不一样。
电商对整个服饰来说，帮助蛮大，其提高了整个供应链的生产速度，也提高了整个反应的快，设计的快，包括质量的提升。为什么？因为可以退吗，所以要求倒逼，质量又提升。接着是在价格上更有优势，因此，多了一些批发市场的整个快速反应，而引发了买手的兴起。依我所见，中国的买手，真的很需要电商的前面的帮助或者做推波助澜，在整个电商所给到的科技从流量到美元，整个阿里云包括数据和支持，包括后面提出的互联网，相信这并无坏处，在电商过程中，移动互联起到互相帮助的作用。
在由于多元的结构，形成了商业模式，未来的通路会变得更加多元，入口会变得更加多元，消费者导向会变得更加明显，在新零售的时代里，渠道变得更多元化，为消费者提供更多的便利。在这个新零售时代，也是一个很复杂的时代，有危亦有机，企业需要把握好危机，更好地做好经营决策管理。
在线下里面，企业可以重新上线下的架构里，从产品包括模式和渠道当中。哪个环节可以用移动互联网的手段去解决和融合。改造和升级，那么线下线上的整个闭环模式呢，既要利于互联网的空间广、速度快的优势，同时呢，又要利于线下渠道的诚信和体验服务上的优势。那么有机的结合在一起，相互相成，那这才能形成我们的线上线下结构。
线上线下整个回归到商业的本质，其次，整个线上线下的价格体系，协调性，在此统一线上线下的商品品质。最后，统一到现在线下的立体式服务，现在线下的整个整合打通，无标准的同一，让线上的快速边界和线下实体所服务的相交融，给到消费者提供立体式的服务。提升整个服务的满意度。
在这个标准底下，在说线上线下打通，从开始至今天企业可能对此理解有误区。
接着，是微商。以我为例，经历过了整个微商的繁华年代，也学到了很多。微商的商业模式，包括今天的市场上说违规的那些。什么网啊？什么网之类的。过往了解过整个商业模式的设计，在直销的太阳系下，或者双轨制结构里面先不要去管整个直销的模式，微商的整个营销里是在原有的直销方式的一种新的互联网方式。在看不清直销还是微商的状态下，甚至不知道整个微商的经营技术里，可通过一些微商、网红、自媒体、包括直播，在整个商业背后的一些本质。
通过企业的推广，跨界和商业的多元，放大粉，包括广告传播，核裂变多元的方式来形成。彼此之间的一些优势。当今，整个线上的微商模型或者线下的网红模式，不断的在升级和改变，整个商业也随着互联网渠道的不断改变，不断的裂变。
在移动互联的环境下，销售的渠道，已不仅仅是一个静态的销售平台，也不是一个互相去个什么中介，管道通路了，而是每个人的传播分享都形成一种新的消费场景。不管现在，还是未来，线上电商平台和线下实体门店的无缝融合，状态将会更加牢固，还会越来越好，这也会带来一个全渠道的融和，和全渠道整合的时代，渠道需要做的不是把消费者，分为线上或者线下，而是通过大数据和消费者进行分成。同时，提供一些分成的产品和服务把消费者转化成为企业的忠实粉丝。
最终，所有的企业都会进入一个以用户为重心的全渠道的用户管理，给各终端上的一些终端者提供无缝的统一的、交互的、购物和服务体验。到此，才实现真正的全渠道，各终端的整个互动和销售。
因此，找到并锁定用户，关键是消费者，产品服务标准如何。消费者在这个触点上，整个管理搬进所覆盖的范围，在整个移动互联网里。在未来的整个互联网环境下，人就是新的渠道。
在整个商业环境下的商业画布和渠道重构，在商业画布的九图里，结构是其关键要点，回归到如何打造通路之宣传，该如何交付。整个服务按这个，是对渠道的建设和整个客户服务所得到的体验和节点，有着更深的关系。在整个企业规划战略结构里，整个渠道布局的方式和面对消费者的方式。
关于试验田，也是老生常谈，不管当今适用任何所有的渠道和原有老的渠道，还是回归到原有的布局，良性的用一个单一的试验田的方式做测试，再做推广应用。因为在整个互联网里，其试错成本极高，若决策错误，很容易让企业陷入万劫不复之境地。因此，建议采用试验田的方式，在做整个企业经营的方式，包括企业再用任何所有的测试。环境下的应用软件，不要一下子全部铺出去，而是在成熟适用环境下，把它做到可换、可推、可规划并且可控的状态底下，选择适当时机推出市场。
在全渠道里，时常有很多更深的思考，而实体的渠道，是规划好新零售的渠道吗；另外，电商的布局，是否有规划新渠道、新零售、全渠道这个版块？电商的客流应如何规划，跟谁发生关系？第三，我们的公众号如何运营，有必要做微商吗？做什么样的微商？怎么做？选取哪些商品做？第四，若企业有O2O的需求标准或者功能是什么？第五，若在自有平台状态下，企业使用这个自由平台作用是什么？在整个O2O跟ERP打通的过程中，能全部打通吗?是否可以做到实际上的打通吗?
两个系统的IP接口打通之后，商品的管理规则和售卖规则，包括如何去做卡卷的抵消，以及整个商品里面的库存的基石方式，以及包括多元的商品在不同渠道，同时做活动里面如何做到库存同步等，可能不仅仅是一个，单一接口可以做一个单一规则就可以解决。企业如何去重新布局我们的店铺，门店应该放在哪里？面积有多大？需要什么样的体验？仓库有必须有多大？到底是门店的人发物流呢？还是总仓发物流？还是企业又有中间仓呢？客户的体验感跟服务感，应该是什么标准。我们卖的是什么的价格？提供什么方面服务？
接着，在omo的基础上是什么？智慧门店，到底其标准是什么？最后三公里的服务应该是什么？这一类或者这个品类，整个服务应该如何去倡导，整个电商接口跟物流接口又如何去弄。因此，种种原因支持着整个新零售和全渠道的过程，企业有着更多的思考和疑惑。
在整个渠道的扁平化，不是单一的讲一讲。在渠道的扁平化过程中，在整个商品门店里面，需要整个商品的权限，流通的决定权和资金流，在名创体系里最显得更加明显。第一，所有的门店的商品权有总部调度，公司的所有商品有单一的商品开发全程管控；第二，在整个经营决策的过程中，所有门店的店长由总部配出培训，且所有思想和要求有总部统一管理；第三，所有的门店收支，全部汇入总部，总部入账后，再分量的去进行分配到整个加盟体系或者店铺体系，保证总部的现金流。
接着，在门店的自营体系里，企业要更重视的在当店，当点的整个净利润的核算，包括商品的流动率和整个周转率，以及产品的库存情况。最后，是我们所倡导的门店的平效。因此，从门店体系里，可从加盟直营化的思路，直营加盟化的管理，提出更多关于适合于企业需求的理念体系。
从商业模式的整个设计里，未来的商业未必是单一的停靠在整个门店，单一的管理或者过往的单一方式，由于入口的多元，因此，在整个成本折扣和毛利跟毛利率的过程中。在设计一个产品的过程中，会更多地去选择，更多适合于通路的一些模型。在这个过程中，常有的，大家可以经常看到的印刷品。每个门店的门头都有挂着六折，那么也意味着它的整个销售体系是常年六折。那在这样的一个过程中他的整个商品吊牌价和实际销售，包括整个利差，中间的倍率，还有消费会员他的整个优势，在哪里，那这个也是值得在我们整个设计结构里面去做功课。
接着，整个渠道扁平，代理商会转型为分公司，而分公司原有的服务和拓展的，会拿到加盟商更多的是在加盟商所创造业绩之后的利润体系。在未来，若从更多的去思考企业的这群分公司的人，应该去拿终端门店净利润或者盈利部分的利润分成。依我所见，这样的生态会变得更加良性，也是让终端服务达到最极致，以最终结果销售、零售服务为导向的业绩净利润门店的分红，整个通路达到了最后效益分红最大化，而不是拿到过程分红和利润。
这也是一种人性，人倾向于利益优先化，拿到手了再说，而不是拿到结果一起共同分享。因此，当人拿进去了之后，再拿出来是比较困难的。就此，这也是人性的普遍性，不容置疑，只是思路与共同点异化。若有时赚，有时亏，也就是赚少一点，每一次都挣。这两种商业里，谁都不知道什么时候没挣，因此，选择这种趋避利害的方式，从人出生以来便有的生存之道，这种选择，本身就是这样的。
在合作模式里，过往的代理加盟合伙，包括托管、联营、直营和合作方式，这些都是过往的谈判模型，未来，将有一种新的模式，这就是联创。在联创这种方式里，我一直都很倡导。在习大的过程中，可看到再提出共创和共建方式，而当今我所提及的联创就是创字，这不仅仅是创造，可能还存在更多创业的可能性。但与联合在一起，时常都会很难联合。为什么？因为你觉得你是最棒的，最厉害的，或者你做的最好的，其实在整个新零售的架构里，跟你期望更多的服务商能够联合起来一起创造。
因此，一提及到创造，就由你去创造，让大家一起去共享，但是核心点在哪？大家都一起去创业，不管你企业有多大，在整个新的状态底下，企业都用规定的形态，这个时候的创业，一起去创业，创一种新的生态，可能结果不一样；看你面对的对手是谁，若面对的这个对手是消费者，你会格局放大一些；若竞争对手是你的努力目标，可能格局以及想法都很难变大。
在此，分享一个在新零售里的渠道优势，这就是我们在连锁体系里实体门店。过往，在消费者眼中的门店销售技巧，相对是灵活的，且成交转化率，必定消费者准确率和他的精准度相对比较高，因此，成交整个转化率比较高，门店的整个成本，由于中国的房地产环境经济，面临的这样的一个成本剧增，还有中间的这种转让，和喝茶费和中介的不断提升。门店的成本越来越高，传播的整个成本，没有互联网的快，效益没有预期的好，且囤货的压力比较大，毕竟路径不是单一渠道。
因此，整个销售的效率比较低。电商渠道，它的传播手段是很丰富的，包括他的一些竞猜，游戏等，这些都更多灵活，资金回笼速度比较快。但是在整个广告的投入很大，而且成本相对较高，因为整个流量过程中，实际真正转化和到最后形成了获客。标准与购买，己增折损，对于整个转化率比较低，由于几个品牌的在同一个窗口，形成恶意竞争和占据流量的入口点，广告便会形成恶性竞争。
另外，便是直销和微商，其营销成本很低，没有中间环节，价格利润相对比较稳定，整个通过人情的一些精准力推送，且整个营销对他的裂变速度是非常快的。当今，市场上的商品，很多商家都在做微商，做的比较相对成功。随着网红的经济在短时间的裂变和发展较快，在一逛拉将，甚至一双袜子或者一件内衣，或者一件塑形内衣，或者化妆品，或者一个保健品，或者一件皮具，一个普通的减肥产品都能快速的打通几亿的市场。
回归到新零售架构的OMO，在结合线上线下，企业本身应当拥有自己的平台，对于数据流、商品流、支付流包括整个会员中心的管控，包括整个入口的评估和分析，做下一步的决策，因此，企业必须拥有自己固有的综合平台，并且迎合多元的渠道合作综合的分析和布局。如此一来，企业才能更好的完成全渠道的管控和标准。在整个OMO里，这是一种平台模式，也是为了未来跟整个企业在做多元，做生态，做好更多的布局而作铺垫。
在线上和线下的整个社交环境下进行分享和购物的体验，形成线上线下全时空的整个体验营销效果，并且通过所有的技术打通形成战略规划，这降低了整个企业的经营成本,曝光了整个收益渠道，再者增加了客户的粘性。针对整个经营的资源，也会促使整个产业升级。在整个平台的状态下，企业根据自己的消费者形成了自我的小型商业体生态，形成独有的整个管控模型，这样才能更好地为消费者的层级划分和管控做到更深入，因此，最近众多品牌选择了CRM。
实现新零售里，从全渠道到整个O2O的升级方式，通过打通整个企业的线上线下和渠道入口，企业将转型为平台。平台这种方式，由于跨界的方式可能存在更多的行业、更多的需求，企业不会单一的在从一个体系里去警醒利润入口，而是从多元的利益结构里，从中获取更多生态结构。通过在整个生态链的服务标准，满足各个层面的客户，因而后续会吸引更多品牌效应。利润值低，甚至零利润，连带喝咖啡免费等其他体验服务蜂拥而至。
在整个多元的结合架构里，一种生活方式的塑造，对一种未来消费者的生活体验，或者一种生活模式或生活标准，中国这种跟风模型太重，每个人都有很难选择自己一种固化的标准和自己喜欢的一种生活形态，甚至对一种生活模型的要求标准也不一样，可能都是选择重于某一方面，比如这家人喜欢这，那家人喜欢其他；有些人喜欢旅游，有些人喜欢做运动。因此，部分消费者乐意在这一份消费上是花费金钱，而其他则可能来源于省吃俭用的去买房子，这造就各种各样的消费模式的诞生。
因此，从一个消费者的生活理念和生态，经济基础状态下所建造的精神与环境，并非每个人都能同样体验和满足其生活的种种需求。举例子，某某也许与其所处的环境较繁华，但他每天可能待在珠江新城，或者说待在高德置地，每天花二十块钱的饭盒，在这种生活的状态下，虽然他拿着三万块或者五万块的工资，但由于各种生活多源头的压力，致使在整个生活的心态变得非常畸形。由此可见，每一个人的美度与追求，都无法从生活形态里去得到一个标准的答案。
如今，市场上的很多在推广着智慧门店，其核心来源于消费者的体验和服务。消费者在整个购物的体验感和服务的标准下，依旧来源于人。服饰与配饰的搭配，门店的硬件可能会变得极其重要。在终端门店下，体验感是消费者必要的因素；所有智慧门店的数据是来源企业更好的决策而无法去替代终端门店的服务点，因此，人这个要素会演变为终端里的整个核心，而服务将会变成终端门店的核心点之一。
不同的品质产品在不同的商业范围内，有着不同的服务模式。对于选择整个新零售下的智慧门店，门店服务的标准，都有几层于企业内部在整个营运体系所致。思考的节点，而不应说，他人做智慧门店，企业也跟风去模仿一两家，测试效果如何。依我所见，其核心根源并非在于如何去吸引客户，关键在于如何形成客户的再次复购和更好的链接，因此，重点反而是来源于服务与商品这两者。
另外，在整个消费形态的过程中，消费者的消费以生命商品为起点，根据消费者所定义属性，其喜欢的产品众多，企业很难全方位地去满足客户需求；然而，在整个商品跨界环境下，企业若想形成跨界业务，首先，必须要利他，帮助消费者满足其需求的同时，且在某个节点上得到更大的享受；在整个消费形态的应用上，跨界如跨行，当你隔行如隔山，可尝试让消费者试用体验或试用效果作为引导，企业最终所做的决策必须要慢慢的向其他生态层面进行渗透。
跨界，是一门学问，而不是意外。正如有人超速品一样，复制一个泡咖啡的地方，接而售卖同样类别的商品，把其货架全部全照抄照搬，如此无底线的模仿，企业并没有自身的灵魂，且永远只能走在别人末端后面，毫无自我创新。回归到消费者的出发点，应更多的去了解消费者需求，花更多时间去读懂消费者，并非麻木跟随。
上半夜想想别人下半夜想想自己，利他思维决定了整个模型和整个商业的格局。在整个渠道布局的状态下，以消费者为主权，已步入新零售行列。渠道，在新零售时代下，人就是渠道，只要你挖掘到人，便挖掘到商业及商机，因此，选择正确的消费群体，便选择到正确的商业结构，这正是新零售渠道重构通路升级。
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“新零售”转型升级
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