导语
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第64期“南零商盟”微谈会于2018年6月14日晚上8点正式开播，本次分享嘉宾是来自书享界创始人、CEO邓斌先生为大家分享“近观两朵花的“新学习”，一起激活组织！”
嘉宾介绍
南零商盟的各位伙伴大家晚上好！今天是世界杯开赛，所以今天我们谈的话题都不要太严肃，就谈一谈最近我的一些思考。这是我第三次被黄河林总邀请到南零商盟分享，之前分享了两次，一次是关于华为，一次是我对转型的看法，今天是关于学习的话题，我的主题叫近观两朵花的“新学习”一起，激活组织！我是书享界的创始人、CEO邓斌，谢谢大家！
生命不息，折腾不止，我在华为奋斗了11年后就出来创业，折腾了好几个身份，跟南零商盟的老朋友们汇报一下近况。现在我主要精力是做书享界，这是一家管理教育服务机构，主要聚焦于企业团队学习和成长。任何组织都要有自己的特色和标签，书享界的特色和标签很简洁，就是“两朵花”：第一朵花是华为，第二朵花是陈春花老师。
我们现在在依托这两朵花，一个是中国著名的管理学者陈春花老师，北大国发院的管理学教授。一个是华为，中国的标杆企业。我之所以把这两朵花放在一起，是因为我觉得她们有共同的特点，都是非常善于，也非常愿意长期通过学习不断地去吸取别人的优点。有些事情给我留下非常深刻的印象，无论任正非老板还是陈春花老师，两者都有共同的特点，所以我感觉在华为工作了十多年后来也跟随着陈老师学习和做事。所以这两点会成为我今晚分享的基础。
我相信南零商盟的一些朋友对陈老师很熟悉，但是还有一些朋友可能不太熟悉。在这里我放一页陈春花老师的简介，她有三个身份，第一个身份是北京大学国家发展研究院的管理学教授，BiMBA商学院的院长，从事管理教育。第二个身份是企业家，陈老师认为所有学科都有实验室，但是唯独管理学的实验室不在学校，而在企业，所以她在这三十年的管理教育和实践的生涯中，两次到企业去操盘，2003到2006、2013到2016两次到企业担任总裁亲自实践她所提出的这套理论在企业中得到了印证，从而改变了就是大家认为“教授没用”的认知，从这一点来看，陈春花教授为中国的管理教育界确实是做了蛮大的贡献，改变了企业老板们对管理的认知。第三个身份，她是一位作家，她非常勤奋，她做三十年的管理研究期间，写了30余本书，三十本书里面把中国企业的发展路径、管理模式如何和世界对接都讲得非常清楚。
也正因为基于我对她的钦佩，我从去年4、5月份之后，主要精力是把她的管理思想和企业如何结合去做了很多分享，包括走进上市民营企业、央企，分享她的管理思想，我也非常感谢她对我的鼓励和支持。
谈到企业学习的话题，我先讲个小故事，在古代，原始部落一般在打猎之前，部落的头头都会拿个龟壳起来做占卜，钱币从哪个方向掉出来，比如说往东方向掉出来，今天全体都往东边打，比如说往西方向掉出来，今天全体都往西边打，我开始看到这个故事时感觉有点可笑。
我觉得可能原始时代大家比较愚昧，被首领忽悠了，然后就把命运交给了神交给了硬币。慢慢我们去见了很多优秀的企业，深挖它经营和管理的问题后，我发现目前为止做得很优秀的企业还依然在用这种方式来统一大家的行动。为什么说龟壳占卜的方式在古代打猎时是一个非常有效的方式呢？
那是由于当时在原始森林里打猎机会遍地。什么叫机会遍地？也就是说你的猎物到处都有。但如果把精力分散了，就是一部分人往东打，一部分往西打，一部分往南打，这样有可能被野兽吃掉，因为力量不够。而猎物遍地都有，所以你只需要相信哪个方向聚焦精力都能打到猎物，那如何相信呢？部落头头知道靠自己的力量是不够的，要依靠一个比自己更强的力量如神的圣谕来统一大家一致往前的方向。
我再讲第二个故事，圣经里有个通天塔，这个故事是人们说想上天堂，如何上天堂呢？搭天梯！这个天梯就叫通天塔。大家共同往上搭，搭到快到天堂的时候，上帝发觉了说不行啊，太多人能够上天堂了，所以天神给他一个建议，说只需把他们的语言变成互不相通的多种语言，这个问题就解决了，因为他们没办法沟通协调把这项工程做完，自然而然就会放弃，不需要你去打击。后来上帝就让各个国家有不同的语言。圣经讲通天塔的故事，是为了解释基于有效的组织里面有协同的东西在，才能成为一个团队，否则只能叫团伙。就是为什么要有个共同协同东西往前走。
我再举个例子，我的前老板任正非，就是我说的两朵花之一——华为。任老板有一句话，是从钢板厂里切割钢板的时候得到的启示，因为切割那种很精密的钢板根本不是用钢和钻石切割，是用水，水流从非常细的孔中穿出来，把钢板切了。所以水才是世界上最温柔的东西，像美人一样的水，从高压之下一个小孔喷出来，却可以把最硬的钢板切割得如此细腻。
这里可以看出力出一孔的价值，当组织力出一孔，其威力就非常大。当18万华为的力量都从单孔出去，大家的利益都从单孔获取，就能够做到他提出的“力出一孔利出一孔”，才成就了今天的华为。就像当时原始森林里面部落头头带大家去打猎，那时候整个森林机会遍地到处都是猎物，现在这个时代也叫大机会时代。这大机会时代里面任正非一直警告大家告诉大家千万不要有机会主义，还是要聚焦在主航道。力出一孔往前走，那就需要大家真正的聚焦。
我之所以很钦佩我的前老板，我觉得他说到做到。他提到力出一孔，在干部高级研讨班研讨的时候他所讲的东西就能够验证这点。在华为，干部要晋升必须经过干部高级研讨班。究竟研讨什么东西？实际上，当你把教材翻开之后，实际你看不到太多技术细节或者研讨一些非常具体的东西。研讨更多是如何力出一口，用了很多华为现实的案例，或者友商比如思科、爱立信、苹果已经经历过的一些成功或者失败的案例让大家来研讨，从中得到启发。得到的启发最终回归到奋斗的方向是一致的，往同一方向去走。这种培训，可能没有经历过的人没办法想象，感觉华为在给干部洗脑，但实际上这种行为绝对是个人一生中非常难忘的。
这也让我萌生一句话，比如说我们去参加一个培训，好像老板不太乐意我们脱产去学。后来我们在思考一个问题，据说个人和组织的学习本质差别究竟是什么？如果我们共同做培训或做研讨的话，什么东西才是老板愿意为此持续买单？有时不要怪老板没有为高管们去努力，实际背后有一套逻辑在里面。
这套逻辑就在于一个组织对老板来说，一定是为实现组织目标，说得更直白一点就是经营目标，一个公司设有经营目标，在实现经营目标过程中有三个点必须做到才能实现。第一个点就是大家有共同的目标，如果没有共同目标，你会发现好多东西都变形，我举个例子，大家可以判断一下，假如你现在是公司的老板，回公司开三组会，第一组会你和核心团队谈目标是什么。第二组会你和研发的兄弟开，你问他们目标是什么，我们有什么价值。第三组会你和销售部门的同事去沟通，你去问他们目标是什么。你会发现核心团队、研发和营销给你的答案都不一样，问题就来了，当组织目标不一样，认知不一样的话，基本上要不到想要的结果，这是第一点。究竟目标是什么？是组织实现目标的第一步，虽然这一点大家都知道，但实际上我们经常犯的错误就是对目标的认知真是千差万别。
第二点，目标必须要有个协同的动作，如果我们的动作不协调，会发现最终根本要不到结果。大家都很聪明，问题是放在一起就变成根本没法协同，可能比二流水平的人做的结果还要差，而且内耗很多，这是第二点叫协同的动作。
第三点，要达到协同动作一定有个共同的语境，就是沟通，沟通过程中最可能就是鸡同鸭讲，就是你讲的他听不懂。你认为这个事情非常容易结果他觉得不容易，并且他觉得你做的东西怪怪的，语境不一样的话你就很麻烦。在老板的角度看，他之所以把大家构建很多培训沟通交流，或者说成长的一个扶持，都是为了达成这三步。大家理解背后的逻辑，对目标的认识是一致的，有协同动作，有共同的意境。尤其是建立个共同的语境是一个根本。
谈到共同语境，陈春花老师谈了一个自己经历过的事情。因为她经常辅导企业，陪伴企业成长，在陪伴过程中她发现，无论是老板还是经理人，智商都特别高，但企业内部出现了一个叫猪鸟对话的场景，并且猪鸟对话场景还不是现在才有，一直以来都出现这个难题，要不断重视才能解决。那什么叫猪鸟对话呢？
有一次陈老师到一家企业去，企业老板请陈老师过来希望给管理者、经理人做培训，“这班人不知道怎么回事，战略图画得这么清楚，他怎么就没理解，怎么像个笨猪，这不是很浅显吗？我都很清楚，已经把路标画出来了。”后来陈老师就给经理人做培训，在茶歇时间，经理人对陈老师说不要给他们培训，只需培训老板就行了，问题都在老板身上。
为什么呢？因为老板最近经常出去外面培训，读了很多商学院EMBA毕业。他学了很多东西回来讲的话都很时尚，鸟语根本就听不懂，与企业的经营情况差别非常大，根本没法执行，如果安排去做，年底就可能卷铺走人了，陈老师听完感觉挺有道理，后来她又回去找老板说问题在老板，问老板说的是鸟语吗，后来这个变成业界的笑话，就是老板认为职业经理人是笨猪，职业经理人觉得老板讲的是鸟语，根本听不懂，所以就变成猪鸟对话。
为什么出现猪鸟对话呢？陈春花老师解释得非常好，在管理组织中，总喜欢说这个小伙子很有悟性，这个小彭很机灵，我还没说就明白。所以我们在管理实践中特别喜欢用三个词。一个叫悟性，第二个叫领会，第三个叫揣摩。你发现这三个词，在人群中是极少数人，一百个人也就两三个人具备这种能力，甚至更小比例的人具备这种能力。
也就是说当你靠这三个词来做管理的话，管理就会非常复杂，你只能靠几个懂你的人来做翻译。这有点像当年的慈禧太后身边的太监李莲英，只有他听懂的佛祖、慈禧太后的话，听懂话中的话，其他大臣虽然位置很高，但是听不懂，导致李莲英继承了一人之下万人之上的角色，您发现企业出现这种状态，真是企业的可悲，组织效率不可能提高。因为这个组织出现的人会成为瓶颈，他极有可能假传圣旨。
我刚铺垫了一下，讲这个就是回归到组织学习或者团队学习的本质。我刚刚问个问题，就是一个人学习和组织学习最大的不同是什么？它一定有本质的不同，为什么老板都比较喜欢组织学习，但不太愿意去谈太多的个人学习？那是由于组织学习完成了我刚讲的三个要素，共同目标、协同动作和共同语境，它能够在里面达成共识，我在开篇提的几个案例都是为了干这件事。
概括成一句话，就是它营造了一个共同的工作语境来达成共识，这个共识是组织的共识，组织希望去的地方，因为一个组织如果没有共识是去不到希望的地方，我走进了很多企业，发现很多企业的人才非常优秀，但是做出来的迹象却不太好，因为根本没把力量拧成一股绳。我们达成的共识就是为了释放人员潜能，赋能整个组织和个人共同成长，也是一个老板愿意买单的一种逻辑。
当前企业学习普遍有个误区，领导者在外面到处上课，上完MBA要上EMBA，上完商学院又开始国外求学，到处学习。一方面找机会，另一方面要跟上时代步伐，但是你会发现他企业的学习是严重不足。他学了很多，但他的管理者却学得非常少，所以就出现猪鸟对话，他讲的东西后面的兄弟根本跟不上他，他也没有语境。
尤其是很多企业基本大部分人都不是管理学出生的，很多业务做得好被提拔上来，但你会发现，管理最本质的东西他是很欠缺的，管理课不补上，很多规律性的东西还是不懂。你和老板聊天发现企业真的非常前瞻，结果和他下面管理者聊天，发现根本跟不上，就出现了龙头过去卡在龙身没过去，所以导致很多焦虑，这个焦虑是领导带过来的。
正是基于这个逻辑，陈春花老师决定做一件事，她研究管理学研究了三十年，觉得一个企业最本质的经营管理知识需要让全体的管理者学会，而不仅仅是老板。管理者就像腰部，如果腰不好，基本上血气不通，把上面和下面联通起来必须要靠腰力支撑着。所以她决定把三十年的实践做成一个在线课程，叫《管理者的50堂必修课》。我今天用一点时间和大家大概过一下内容供大家理解。
这个课程的含义就是回归到企业经营本质和管理的常识上，不要老是追求很新锐的东西，新锐的东西对企业的经营带来很多焦虑，这个观点我非常认可。做老板的目的还是为了经营的本质，如何带领兄弟们踏踏实实把管理的基本面梳理清楚，在大家探讨问题时有共同的语境，比如在谈管理的时候经常会出现两个副总裁跑到老板面前去告状，讨论谁对谁错。但是当我们学了陈老师的课程，你会发现管理的东西没有对错，只有面向事实的解决问题，只有干这件事情就没有对错的说法。
整个课程的设计逻辑很清楚，大家以后在内部设计IT或者零售课程时可借鉴。她把50堂课变成四个板块。第一板块是怎么做经营。经营是最重要的板块，怎么做战略怎么做营销怎么做设计怎么做服务怎么做品牌，这些都是经营的逻辑。第二板块是怎么做管理。经营是面对顾客而管理是面对员工，也就是经营为了创造顾客价值，管理是为了激活内部员工，怎样构建一个组织来完成管理，怎么做计划控制其不要偏离，这些都是管理最本质的东西，但是我们多少人对它真正理解？第三板块是如何做一个职业经理人，有个职业经理人的七项修炼。职业经理人到了企业需要承担一个职业经理的职责。被请过来就得扮演好角色，但很多人都没有认识到这点，没有意识到这是她的职责。第四板块是创始人，包括创始人五个职责。我们如何理解老板，老板在想什么。
陈老师提了个愿景，还是蛮值得大家去理解，现在商学教育里大家都想方设法帮助企业家提高，但我刚才讲过中国企业的管理问题不在于老板，老板已经学了过多了。在中国的企业最大的问题是他的管理者跟不上，我走了很多企业，发现老板都会抱怨没人才可用，是不是真的没人才可用呢？不是的，这是由于企业内部根本就没有营造一种新学习的模式。
这种模式过程中，你就要构建一种理念，就是我们是为了帮助更多的企业成长，而不仅仅只是帮助企业家成长。老板即使看到目标机会100分，以后执行过程可能会变成80分，最后打拼完60分不到。年底盘算感觉很不满意，所以我们当时树立一个目标，用一年时间在全国的范围内要帮助一千家企业通过管理赋能的方式来实现成长，不仅仅是帮助一千家企业家。从这个目标设计也看到了陈老师独特的视角。
这也是我一直在思考问题，更多的时候那种成长中的企业，他需要你帮忙的时候你真的能够帮得上他。这种情况下，如果你能够帮企业里面的管理者，那他在做职业经理人期间能够构建一个比较体系化的管理，他一定会感谢你。
目前，《管理者的50堂必修课》从4月18号开始上线，两个月时间已经有四十多家企业在学这种模式，包括大家耳熟能详的华大基因、温氏股份、中国建材、国泰创业、歪歪直播等，他们在学的过程中，我是担任课程的001号辅导员，和他们互动过程中我非常感慨，就是这些企业真的很需要管理，尽管里面很多优秀的企业。但是你又发现在学管理这个事情上，很多管理者都不是科班出生，仅仅是由于业务做得好被提拔上来，但对管理最本质的基本功被忽略掉了，所以教学过程中这些企业的董事长还是非常感谢我们通过这种方式来让大家回归到经营和管理上去。这我个人的微信，大家可以多交流，无论引荐与否，你的问题我都会尽力为您解答。
今天我基于对两朵花“陈春花教授和华为实践的理解”和大家做了一个简短的分享，保持交流，谢谢大家！
精彩的互动环节收录：
1、很想听听邓总讲一讲如何具体建造创新型组织并用怎样的机制进行激励？
答：对于这个问题谈一下我个人的看法，不管是创新型还是传统的组织，激励机制一定要激励到对方心坎上。举个例子，小白兔特别喜欢吃胡萝卜，有一天想去钓鱼，钓鱼的时候它心在想，我这么喜欢胡萝卜，我用胡萝卜这个鱼饵的话，鱼应该非常喜欢，结果按这种方式去钓鱼，怎么都钓不到鱼。为什么钓不到鱼？我觉得在整个激励机制里，我们对激励对象研究得不够透，至于是创新型还是传统型，都是人员构成的。有些时候我们在说，90后00后一代一代的情况不同，但本质性东西还是保留着。所以我经常开玩笑说谈激励过程中，你有没准备好一笔钱。如果没有，你就适合和员工一直谈。因为精神激励没法持续往下走，这是我的一个建议。但除了票子外大部分年轻人都很注重自身成长，这也是为什么要构建团队组织学习让他看到跟着老板走的过程中确实持续在成长，这一点非常重要。
2、找到员工感兴趣的东西这是非常不容易的事，有什么办法？
答：我觉得不是要找到员工感兴趣的东西，首先一个组织是要实现组织的目标，不是为了成就一个员工的志向。如果组织是一味迁就为了成就员工的理想，这个组织会非常累。为什么觉得这个问题很不容易，那就是一开始我们做这些事情的时候，所吸引过来的人是对组织目标感兴趣，它就变成了一个有内驱力的人。当然有些时候，他可能在走的过程中感觉好像不是他要的东西，会选择离开，或者选择其他方式，这也是非常正常的。比如说，他是一个文艺范的人，喜欢文学，结果你要他来搞管理学研究，对他来说是很煎熬的事情，而觉得组织和他共同目标有交集，才有可能往下走。我觉得在选人方面更多时候选择一种有强烈内驱力的人，而不是在你选过来后把他扭过来，强扭的瓜是不甜的，有些时候我们感觉不合适，就应该让他有自己的选择，而不是把他扭转过来。改变一个人真的太难了。
3、对组织目标感兴趣，那就首先是找人。这个我非常认同。阿里就是典型的愿景驱动，组织的愿景无所谓对与否，关键是能否有效实施落地，这就应该牵涉到激活个体，如果不能有效落地就无法分赃。票子的来源是愿景的一步一步的落地。那愿景的实施过程中如何才能激活个体？
答：之前有好几家企业到华为和我交流的时候，问过我华为的文化，我告诉他是分赃文化，并且抢的东西马上就地分掉，大家都笑了，分赃文化有几步：第一步是有东西可分，第二步是老板有分赃的心胸，第三步才是分赃技术，就是分赃给奋斗者而不是懒惰者。但中国大部分企业都没走这一步，就说靠愿景一步一步落地。哪几家企业在创业时真的只靠愿景？走到那步的时候他有大把股票能变现，这才是很多员工跟随老板持续奋斗的驱动力。正是由于这个逻辑的，慢慢我就感觉这句话是一个伪命题，到现在我始终觉得创业公司把经营做好，产品和服务做好，当产品服务做好客户愿意买单，你就有更多的票子，兄弟们就感觉能够走下去，有时候我们在访谈兄弟们时，你问他为什么留着？他说为了公司愿景留在这里，为了更好的发展等都是伪命题。这就像很多人离职时的离职理由都不是真实理由一样的道理，他重视的东西就是公司有没有很好的现金流，有的话他就认为公司能够走的更远。
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