导语
华南零售行业全渠道联盟，简称“南零商盟”，华南时尚行业CIO联盟和广州鞋服行业信息化联盟、华南企业CIO联盟（筹）唯一联合指导交流社群，汇聚服饰、时尚行业新零售全渠道搭建双方的精英联盟；
第66期“南零商盟”微谈会于2018年7月5日晚上8点正式开播，本次分享嘉宾是来自域通物流CIO李建军先生为大家分享“信息化项目风险管理”，一起激活组织！”
信息化项目风险管理
分享人：李建军
转译人：苏小果
上海域通物流服务有限公司 副总经理
各位群友，晚上好！
受群主黄总邀请，很高兴有机会利用今晚的时间和大家做一次分享。我是上海域通物流服务有限公司的李建军。今晚和大家分享的主题是《信息化项目风险管理》
首先问大家一个问题：您最近所参与的项目做的顺畅吗？我看到大家的回答或多或少都会遇到一些问题。
今天分享的内容包含三个章节：第一章、信息化项目的风险；第二章、信息化项目风险的控制；第三章节、案例分享。好的，我们开始第一个章节——信息化项目的风险。
据统计，我国企业信息化实施成功的比例为15％，没有实现系统集成或部分实现系统集成的比例为35％，实施失败的比例为50％。根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成功率为26％。不成功的因素包括：“撤项”、“降低项目目标”、“资金超出预算”、“项目周期无限拖延”。由于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准美国信息化的成功率为60％左右。因此，企业实施信息化工程存在着较大风险。主要风险有如下五类：
1、财务风险 信息化项目投资少则上百万，多则数千万，包括软件费、网络硬件费、实施服务费(费用比大致为1：2：3)。如果企业信息化实施失败，会带来较大财务损失。
2、实施风险
实施风险包括软件选型、实施服务商选择、实施进度控制、实施成本控制等方面。上述企业信息化实施工作不当，轻则增加成本、延长进程，重则导致企业信息化实施失败。
3、业务风险
业务风险包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据混乱、业务处理错误等方面。业务风险常发生在新系统上线初期，不仅影响企业业务工作的开展，导致企业业务损失，而且会增加企业信息化实施工作的成本和进程。
4、管理风险
管理风险包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理职能虚化、员工凝聚力下降等方面。管理风险存在于企业信息化实施工作的全过程，轻则增加成本、延长进程，重则导致企业信息化实施失败。
5、环境风险
环境风险包括系统安全风险、关联方业务合作风险等。企业信息化不仅是对企业内部的一场革命，也会影响到外部与企业业务相关的方方面面。从某种意义上讲，一个企业的信息化与社会信息化相辅相成。
第二章、软件项目风险控制
导致企业信息化失败的原因很多，常见因素有：项目定位不合理；软件选型与实施咨询商选择不当、实施方案不科学；企业领导不重视、项目组成员组成不科学、缺乏有效的制度规范和激励机制；企业缺乏信息化项目管理的知识、方法；基础数据混乱等等。以下经验是从大多数成功企业中总结出来的。
1、清晰准确的项目目标
企业要结合自身内外部的实际情况和企业的发展战略制定出清晰准确的项目目标。对于计算机应用基础薄弱的中小企业必须坚持效益优先，不能盲目追求“高大全”。企业实施信息化不能简单地把软件理解为现有业务流程的电子化。信息化首先是一场管理变革，可借助外脑如专业咨询机构参与项目目标的评估与制定。
2、强有力的项目团队
企业信息化绝对不能单纯依靠IT部门，应成立项目领导小组、项目实施小组和项目关键用户三级项目组织。尤其是项目实施小组成员应业务经验丰富、IT素质高、富有创新思维，并赋予其部门业务与流程改造的权利。要注意三级项目组织之间的工作联结。对项目的实施应实行规范的项目管理与业绩考核制度。如果成员中有参加过PMP或者Prince技能学习的，应视其真实能力委以重任。
3、变革管理体制
要按照整体流程最优的原则，结合企业的实际情况，对企业的组织结构、业务流程、管理模式进行改造。这就是我们常说的流程再造。
4、实行项目监理制度
项目监理作为建设方授权的代表，对项目实施发挥监督、控制、协调和建议作用，确保项目实施质量、进度和成本三个方面的控制目标。建设方通过引入项目监理，监督和指导承建方与建设方密切配合并确保项目业务需求的完整性，整体解决方案的先进性、合理性和实用性。项目监理在项目实施过程中，同时扮演参谋和顾问角色。
5、改造企业IT部门
企业信息化环境下的IT部门已不再是单纯的系统维护部门，根据企业及其信息化规模的大小，可按以下两种模式改造企业IT部门：(1)初级模式。把软件项目组成员部分地纳入IT部门，成立企业专门的软件项目团队，直接参与项目的需求分析、流程优化、系统开发工作，逐渐积累经验，减少对外部顾问的依赖。(2)高级模式。将企业IT部门独立出来，不仅为本企业提供企业化服务，同时也为外部客户提供服务，变成本中心为利润中心。由于薪资无法和互联网公司竞争，很多传统企业IT部门遇到的最大的问题是招人难，这个是很多IT负责人的一个痛点。
6、实施企业信息化要循序渐进
实施企业信息化是一项系统工程，涉及资金、技术、管理、人员、环境等各个方面。要实现企业基础管理的规范化，尤其是基础数据的规范。要不断提高各级管理人员和全体员工的IT素质。要注意流程和机构改造对项目实施的影响。企业信息化要遵循全面规划、分步实施的原则。
点面结合，以上从面上做了分析，接下来我们从点上分析总结阻碍信息化项目成功的十大风险，包括：
1、对变革的抵抗
2、领导支持不足
3、变革原因说不清
4、不实际的期待
5、项目管理不强
6、项目队伍技能不足
7、范围失去控制
8、缺乏变革管理策划
9、没有以流程为本
10、信息要领脱节
1、对变革的抵抗解决措施有：行业案例参观来进行借鉴；对企业高层进行洗脑，让高层意识到企业存在的问题及变革的必要性。
2、领导支持不足的解决措施有：《项目实施计划》足够细，责任分工及期限要明确；对企业高层进行洗脑，告诉高层需要什么样的支持，什么时间需要。
3、变革原因说不清解决措施有：对企业高层进行洗脑，可使用SWOT分析法对变革的利弊得失做分析，让领导做出选择。
4、不实际的期待解决措施有：行业案例参观，看看其他家企业都是怎么做的；限定需求范围，将可实现的超范围的内容作为后续项目，将不切实际的需求及时规避。
5、项目管理不强的解决措施有：加强现场沟通，项目中的沟通会占据项目经理约70%的时间；加强文档管理，对重要的内容做记录，作为日后查询的依据。
6、项目队伍技能不足的解决措施有：外部招聘人员进行补充；或者由乙方进行辅导，通常由乙方辅导存在较大风险，一些需求会被砍掉或者实施周期不可控。
7、范围失去控制的解决措施有：牵头召开需求沟通会，限定需求范围；将超出的部分作为后续项目内容，分期实施，经过时间的洗礼，有的需求慢慢的会被业务部门取消。
8、缺乏变革管理策划 解决措施有：行业案例参观，借鉴别家的做法；充分的论证，形成可实现的变革方案；如实在无法实现的，则只有考虑推迟实施。
9、没有以流程为本 解决措施有：核心岗位/关键用户参与需求调研，提出符合现场实际需要的需求；对流程再造，删减不必要的操作环节，简化流程，提升作业效率。
10、信息要领脱节 解决措施有：通过会议阐述及总结要点，确保参会方得到正确的理解；《项目实施计划》足够细，责任到人（最好一项事情是一个单一的责任人），每个事项有明确的期限。如需求发生变动，应及时登记及公告变更内容，让所有项目成员及领导知道。
很多时候我们迫于老板的认知、部门是否强势影响了我们做事的风格，要想成功的做事，还是需要在必要的时候发表自己正确的观点并正确的做事。
最后一个章节，和大家分享两个案例。考虑到项目保密需要，我这里不具体说明客户名称，还请见谅！
第一个案例，A客户作为行业内规模不大的一家企业，为了满足企业信息化及战略需求，低价采购了某软件公司WMS产品，仅做标准实施。但在需求调研阶段超出约定范围提出语音拣选、支持特殊业务需要大量进行二次开发的需求。双方协商未果，客户也不愿意增加费用，最终软件公司退款处理，项目作废。与前面所讲阻碍信息化项目成功的十大风险进行对照，我们发现可以与不实际的期待、范围失去控制两项相符。
第二个案例，B客户作为行业内规模较大的一家知名企业，为了满足企业迅猛的业务发展需要，采购部分自动化设备改造现有立库、使用新的WMS系统替换老产品，引入了第三方最佳实践认证。在需求调研阶段将原有很多涉及6S检查的表格需求搬入系统，未考虑作业环境；一味为了满足最佳实践认证而未充分考虑现场操作人员需求，在流设计及上过于繁琐，对于特殊业务的操作既要满足法规及认证要求，又想简化操作；对于ERP与WMS的接口难度过于低估，导致项目经历了很多的波折，很多操作没有达到客户的理想需求。与前面所讲阻碍信息化项目成功的十大风险进行对照，我们发现可以与范围失去控制、不实际的期待、没有以流程为本三项相符。
总结：企业信息化的过程考验的是一个团队，对IT负责人更是一个严苛的考验，既要熟悉业务，又需要对技术非常熟，还需要擅长与各方保持沟通。我们需要不断的学习、借鉴及成长，乐观的人是一种享受，悲观的人是一种煎熬。无论自己喜不喜欢做，当项目需要时，总需要有人冲锋陷阵，能力有多么强大，都是通过经历历练出来的。通过今天的分享，希望对大家的工作有一些启发，让大家少走点弯路、少吃点苦头。我的分享到此结束，感谢各位的聆听！有什么问题大家可以向我提问，内容比较多的可以加我微信私聊。最后再次感谢黄总的安排！谢谢！
注：以上内容摘选自南零商盟分享会，转载仅限学习分享；
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