超级导购创始人彭一-智能零售 赋能一线 精益零售

《智能零售 赋能一线 精益零售》

2018.01.20 超级导购创始人彭一

我今天跟大家分享的是“新零售”的演变，我们目前感觉比较强烈的是从一场由下往上，由外往内的一个变化，这个变化的根本是有数据驱动的。这个感受最近两年特别强烈。

在今天分享之前，我先解释一下。来到广州和深圳的感受，我当了18年的咨询从业经历里面，每一年在广州和深圳都有一个里程碑级的大客户，比如2006，2007年是外科，2004年金龙鱼油，我对这个地方的感觉特别深，每年我们跟IT的主管都有良好的关系，我过去做的是IT规划。我们总是回答三个问题，我该要多少钱，怎么控制业务部门的需求，怎么和供应商打交道，所以那个阶段，我们和IT的主管非常熟悉，这里留下了我大概10多年时间的美好从业经历。我们每年都在想，这个企业今天怎么样，明天怎么样，下一步怎么变化。这是我工作10多年的感受。

在过去工作经历里面，我慢慢有一些理解，特别重要的地方，有一个管理大师叫德鲁克，所有管理者都在研究怎么管理别人，我在研究怎么管理自己。我看到这句话的时候，我想这是一个大师级的人物。我在研究怎么提高决策者的工作效率。今天我们发现执行效率的解决完全不能解决决策效率的失败。整个世界都在谈“新零售”，互联网技术各种变化都在不断地演绎，最让我震撼的一句话，“新零售”是一个技术变革，是由IT驱动的。但是每一家品牌公司，真正重要的是消费升级，在新的消费过程中，工作能不能和消费者的需求连上，这才是每一家公司赖以生存的基础。假设我们跟着互联网的技术走，那你是跟着阿里，京东大的公司走。我们基本上的投入和产出是很低的，新消费和产品升级才是每个品牌公司和客户之间最近的距离。

今天来到会场有甲方的CIO，也有乙方的服务商。满世界随着环境的变化，都在跟微信做对接。我们安静发现，一个企业的组织，在移动互联网的时代，正在发生了一系列的变化，这个变化是从下往上，这个公司的形态正在发生一些比较根本性的变化，而且每家企业都在连续演变。

3-4年左右的时间，我们大概做了80家企业，买药的，包括电动车的，每个公司都觉得导购员是他关心的，怎么样把这个地方激活了，这个企业就有一些场景。所以在这个过程中，我们形成自己对业务的一些感觉。

第一个我们回到公司的总裁，总经理，最根本的经营者世界里面来，我们满眼看到的是渠道的变化，每一个新的平台在出现，我们看到小米新产品的推出。我们看到阿里，京东，无人店新技术的推广，包括人脸识别。但是我们回到公司，发现这个场景没有变过，总部到终端，代理商管不了，这个场景是每一个经营者内心真实的感受，当一个经营者回答问题的时候，有很多种途径。我们从一个店员开始，对店员有两个概念，怎么成长，怎么赋能。四年时间，我们对终端的能力有了一个理解，终端本身是一种技术，不是一种知识。

技术的概念，像打靶打了10年，要训练10年，技能是通过反复训练来掌握的。我第一次看到，很多年时间很多人讲永辉，这家公司一直是盈利的，这个做生鲜的损耗低，特别赚钱。但是我们发现永辉的培训系统非常强大的，怎么教店员去识别，给你三张照片，说这个箱几个小时以后会死，这件事情作为考试题，每个店员会去考。你会发现它控制的细节在这里，我们听过VIVO的店员一年卖6000个手机。我们看到一个店员皮带的销售长年累月是他皮鞋销售的3倍，拉夏贝尔1200万的销售额的门店里，有一个店员一年能卖750万，一个人占一半的业绩，这个人到底干嘛。

也就是说我们在一线这个地方，一定会发现有很多零售的技术，叫做关键能提高业绩的核心技术。广泛存在一线不为集团人员掌握，但是形成了企业与企业之间的差异。这和我们在办公室白领系统不一样的。我们发现很少有公司按照不同的级别，按照不同的岗位，按照不同的内容。还是我们说的引流的技术，形成一套完整的内容。我们每年更新大概1200多的课件，在平台里有14000多个课件会形成，但是这样的一些技巧技能，我们总结给每家公司，从两个小时的大课改成三分钟的视频，从零散的课件改成体系化的课件。从我讲一句话你有没有懂，变成我说一句你跟一句，跟我说，跟我做，跟我学。这样的场景去提高一线的能力，每一个公司的高层都知道，优秀的店长，优秀的店员，一般的店长，一般的店员业绩差30%，但是我们从来不知道这件事情怎么发生的场景，转变成我们认为可以被执行的场景。其实我们理解到，技能和知识有所不同，只有通过反复的训练才能变成一种能力，这种能力才能彰显出一个企业和另外一个企业在一线终端表现出来的差异。

当我们实现这个场景的时候，你会发现我们不能离开技术团队的事情，因为每一个店员的水平是不一样的，所需要的东西不一样。而且每一个品牌需要店员的特质是不一样的，所以我们第一次做人才测评的东西，经过2、3年的研究，我们目前对店员的测评基本上有一套系统的方法，在平台上测完之后，你可以推送不同的课程给他。比如连单率高，客单价低，你应该推什么课件给他。比如他的客户VIP会员占比少，你应该推什么课件给他。所以我们说计算机系统给了我们一种能力，我大规模可以直接影响到每个店员的能力。如果过去人工，我认为这件事情不会变成现实，但是今天这个事情变成了现实。它的挑战在每家公司推政策的内容。

所以我们讲了，过去的4年时间里，我们不停地每个公司去建构这样的内容。每家企业，作为业务部门，对互联网技术的了解是有限的，非常需要信息部门，用互联网运营的手法，用移动互联的理念给一线部门做一些帮助和支撑，从原来线下人工培训的场景，转到借助移动互联的平台去支撑和赋能一线的场景，没有IT的参与，业务功能转变非常慢。

第二个感受，我们过去的挑战是面对5000个店员，或者5万个店员，像拉夏贝尔有4万个店员的场景，你准备说我有店员的事情，其实你死的心都有了，我们没有作用能力的，只有高端女装。一个人管5-10家店，每家店的情况都知道，规模变大以后，你是做不到的。那我总部的力量叠加不到终端的力量，怎么办。其实在供给职能下，这个事情比较容易实现的。

实现以后，我们今天看到组织发生了很多的变化，比如今天每家企业谈信息化，一定离不开三类系统。第一类是我们过去非常熟悉的OA系统，ERP系统，包括老式的CRM系统。第二类系统永远绕不开阿里，微信这样的平台，因为它的使用频率远远高过了过去的系统的使用频率。这些平台合起来我们发现，我们还缺一个系统，作为一个经营者需要有一个运营的平台，能够把总部的指令和终端的反应能够连在一起，这时候你发现，我们能用什么样的系统解决这样的问题。这个问题需要这样的特质，这个特质把所有店员连在一起，把所有店长连在一起，把总部的每个部门和所有人连在一起。

连在一起以后，我们在这几年实践里面，发现了一个企业的组织形态，发现了几个方面的变化。第一个变化，总部的职能开始小组化了，因为我有1万个店员都在终端，所以总部有两个人管新店员的训练，两个人管店长的训练，两个人管新产品的支持直接到终端，这件事情不再有挑战了。我们实现这样的场景的时候，你会发现我们组织形态的转变和过去在每一个职能部门工作里面有很大的差异。你把一个陈列的标准摆在那里，可能大部分人不会去看，如果我们做一个活动，叫陈列找茬，我给你一张图，你发现这张图和我的晨练标准不一样。我们出一个苹果机，你会发现800，8000元或者6000元的陈列标准直接到云端了。所以我们说，有一句话，互联网社群，社群的运营方式是“新零售”运营的基本方式，需要我们过去常年积累的门店零售，提高业绩的核心技术，再加上社群社区大规模运营的方式，这种方式有了之后，你会发现每个企业在经营的过程里面，是有一个零售运营的节拍的，春夏秋冬，不同的品类什么时间上市，上市前后每个部门应该做什么，这个指令连在一起，是可以直接到终端的。

我们对终端发起活动是没有近期活动的，远远达不到京东，淘宝和天猫平台做的事情。我们有一次去参观天猫，市场策划部的加了微信，超级活动日，一直在策划各种各样的活动。你会发现那个活动按天，按小时策划的，而我们的活动是按年策划的。因此总部的运营，我们第一次要把各个部门的职能集中起来，以门店为中心，这就是新的运营状态呈现不一样的方式。

显然这种方式是智能化，工具的要求，比以往更高。比如我们最简单的东西，我们发起了大规模的全国考试，看你们对商品是不是熟悉了。考完了有些人考65以下，有些人考85以上。假如这个事情靠人覆盖，那我们把所有的客户害死了。但是要人盯住1万个人，我们死的心都有了。所以没有智能化和我们的数字化去激活终端，大规模的组织场景不太存在的。这就是我们今天每一个组织面前，存在的一个新的转变和转换。

在这样一个状态里面，我们能够看到的，比如一个新产品上是的时候，销售的中期，销售的末期发生什么变化。比如产品上市，卖得不好的，我立刻想知道为什么卖得不好，你发一个调研下去。所以我们应该把零售运营的场景，和整个部门重大的关系连在一起。这就是我们今天发生的第二个大的变化。

我们能够清晰地感觉到，今天的世界在沿着这几个方面演变。一个是终端的运营能力，每个店员需要什么，我们就给他什么。第二个总部能不能转化成一个赋能的机构，真正帮助到终端。第三个我们最强烈的感受，你要做出这个事情，数据驱动，然后以业务为主导的经营分析的能力，变成了另外一个核心能力。但是数据分析的能力和培养的能力是两个世界。

我记得2006、2007年的时候，有一年的李宁CEO张总说，我们公司里有600多张报表，每个人都在做数据分析。你能不能带个队帮我们做个整理，每个部门到底按照什么逻辑进行分析的，数据之间有什么关系，我们干了8个月，结果什么时候开会，决定了看什么报告，这个报告决定了报表，报表决定了指标，但是我解读不了指标之间的关系。

2009年的时候，他说你曾经干过，也没有干清，我再给你一年的时间，你们花时间注明一下，这些指标到底是什么关系。我记得过年的时候，我坐在家里，把每一个指标的关系对了一遍。因为每个人都问，这几百个指标之间是什么关系，我发现原来指标之间的关系是如此复杂，很难理清楚关系。大概2009年的时候，万科说，我总部的分析能力想移植到终端，你愿不愿意再带队伍帮我们事情重新做一次整理，把标准的方法给我移植下去，因为我今年做250亿，我能够明显感觉到，我这个公司就能做到1000亿，问题是我分析能力10年后的能力，在我们公司是没有的。

我们去看一大堆的报表，我们发现企业的价值评估把数据分析的逻辑切割三大类，引领性的分析，发展性的分析，和风险控制类的分析。因为这种指标和报表之间没有加和性，盈利性的指标和发展指标没关系，发展指标和风险指标也没有关系。我们把这个事弄完，我们想算半个专业人士，我想带着分析方法去很多公司，有一个部门跟我说，你不用来我们这里，因为我们公司所有的决策，老板亲自分析，其他人分析数据没有用的。我第一次发现说，如果一个人不是授权性的公司，不是决策性，风险建议的公司，其实数据没有什么用。从此以后，100个企业里面只有3、4个可以看这个事情。

到了2012年的时候，我们又做了3家企业的分析，我们得出了一个结论，如果数据分析是真正有效的。指标首先可以测量和度量经营者长期形成的手感，我们说都市丽人这家的渠道比另外一家的渠道强很多，怎么测评这件事情。第一个我有6000家店还是2000店，第二我们的直营是盈利的亏本的。第三个我的直营比例和加盟的比例是多少。你为发现这三个指标加起来，就能测量一个公司的渠道是不是比另外一个公司的渠道好一些。我们经营者经常说，今年的生意比去年难做，生意难做的事情有没有指标去测量它，因为你不能测量，他就把一个优秀的分公司派给另外一个分公司，干了一年，总裁非常清楚，能做成这样非常不容易了，但是绩效指标下来，这个人做得是最差的。所以不能测量经营难度的经营分析分析，是不能给职业经理人一个客观评价的。你显然也不能把资源配合做对。但是到了2012年的时候，我们发现，其实这些分析到最后很难落地，因为太挑战分析人员的能力了。

在人工智能这几年大规模发展的时候，我明显感受到软件跨入一个新时代，如果软件是提高效率的，其实这个软件是人人可做，价值有限的。一个软件是提高决策能力的，这个软件创造极高的价值。我去韩都衣舍他们有100多个人的研发团队专门盯着一个东西，哪个便宜，能买多少，值多少钱。他的CTO公司给了他一个绩效指标，第一个基本公司，我大概猜了猜，我感觉是120万以上。关键有一个提成，提成和公司的业绩管在一起的，有一个百分比，百分比后面加了一个括号，备注了一句话叫上不封顶。

我懂了，韩都衣舍这个公司的利润，是通过商品的测算的算法来决定的。其他的都是效率。我们的IT人员今天必须把自己的使命和价值还原到前面的场景里面去，这就是数据分析的场景。当然具体的细节还有很多的内容，我们回头再去阐述他。总之我们能感觉到未来企业是按三个方向走的。

第一个把数据转换动作，第二个把经营者的手感转化为数据，第三个人的分析能力远远小于组织的需求。最后一个，我们IT正成为实现这件事情最根本的动力来源。基于这样的场景，一个企业在未来几年信息化的过程里面，无论外面的世界多热，我们总是面临一个冰冷的现实，我们组织面临很多的挑战，我们技术上很多挑战，我们的钱是有限的。这个时候你会发现，每个组织在这个过程翻两座大山，第一座大山总部能不能以店员为中心，具不具备给一线赋能的能力。第二个终端的店员，能不能以消费者为中心，能不能实现这个公司和别的公司显著的差异。翻过这两座山的过程里，我们这几年有很多的经验，但是总的来说，所有上万人的公司都经历三个阶段，第一个大家喜欢用，第二个业务部门把工作留在这里，直接负责终端。第三个阶段一个组织，两个人坐在这里，我们提高6000家门店的连单率，平均的连单率能不能上一个台阶，一般我们都经历这三个阶段。但是他只要想往前再走一步，就需要IT部门的支撑。

所以我说，过去很长一段时间，我们IT主管在一起做IT规划的时候，我们一直谈到每一种技术，对于业务到底产生了什么价值，创造性的过程带给我们极大开心的工作。工作的工程认识了很多IT主管，非常开心的过程。未来的10年里面，各种业务在高速变化，我们没办法说我们方案一定是对，我们也没办法说我们东西将来会怎么样。

今天在会场上我们只是寻求一份信任，寻找一份共同前进的机会。过去几年做的事情是什么，我们用一句话概括，是这样的一个概念，我们想做一个品牌公司，在零售数字化，智能化的过程里面，我们做一个运营的平台，把总部的运营力和终端的执行力直接连在一起。我们的着力点是在终端的导购，但是我们的发力点是在平台，是在品牌的总部，这就是我们目前走过的事件。

在过去的几年时间里面，80家，每个细分品类的客户选择了我们。最近阿里，腾讯跟得比较紧。我感觉这个时代给了每个公司的变化，每一个人都在关注市场对我们的影响，而我们在关注一个组织怎么适应未来的变化，所以我们一直说总部链接店员，我能不能赋能给他，能不能从他身上反过来调整我们总部的结构，这就是我们过去4年干的事情，希望后面跟大家有合作交流的机会。

本篇文章来源于微信公众号: 时尚行业CIO