破除“一盘货供全国”，品牌商跟进渠道变革
零售商需要差异化商品结构，快消品品牌商也看到了破除“一盘货供全国”的渠道新需求。
《第三只眼看零售》注意到，亿滋、玛氏、百事、王小卤等不少头部快消品品牌商逐步与零售商超在商品定制化供应方面展开合作。例如玛氏与盒马达成战略合作后，将围绕差异化、场景化、新奇特等方面为盒马研发定制新品，同时还将围绕独家专供、新品首发等展开更进一步的密切合作；山姆会员店销售的“蛋皇”（黑标）鹌鹑蛋是与盐津铺子共同研发的定制类产品；联华超市与奥利奥可可贝等产品展开新品首发合作。
相比中尾部快消品供应商与零售商在自有品牌开发等方面展开合作来看，头部品牌商动作释放的变革信号更为明显。
类似于可口可乐这样品牌集中度极高的典型品牌，想要提升销售规模，就需要与零售企业合作通过精准对标“场景”、“人群”来挖掘存量市场；像元气森林这样仍处在高度竞争期的快消品牌，则需要协同零售企业通过差异化新品开发等策略来覆盖更多市场。
更为直接的刺激因素在于，受渠道分化影响，不少经销商反馈区域内整体出货量不变甚至减少，但由于客户数增多，反倒导致服务成本提升整体利润下降。数据显示，太古可口可乐上半年营收为126.71亿港元，同比下降4%，净利润减少了12%。
一位快消品牌相关负责人告诉《第三只眼看零售》，“谁都想做差异化，只是做差异化是有成本的。那么最先动起来的一批零供合作者，其实是在成本、风险共担中达到了一定平衡。”
尤其是对于休闲食品、酒水饮料等标品供应商来说，要展开差异化供应，就需要新开产品线，并提供配套的生产、销售、售后等配套机制；同时承担新品上市后的滞销风险。从成本上来说，只有零售企业能给出可预见的规模化增量，才有可能获得供应商支持。
换句话说，破除“一盘货供全国”是零供双方认同的变革方向，但变革过程中需要支付的成本以及后期利益分配，s则需要双方在博弈后达成共识。
对品牌商来说，提升出货量是最终目的，而零售商的功能定位发生了极大变化。
以往，实体零售企业以门店网络为重，是品牌商铺货的重要渠道。但随着零售业态增多，线下渠道呈现出两个特点。一是休闲食品等标品销售被线上分流，包括传统电商、社交电商、即时零售等多种渠道；二是在实体业态中，商超客流下滑，便利店是为数不多还能触达年轻客群的主力业态。
快消品品牌的新品迭代要求，竞争程度也在不断加码。就拿现阶段年轻消费者关注的无糖茶饮品来说，据不完全统计，已上市无糖茶从2022年的93款新品增加至2023年的157款，而今年前四个月至七月间，又已推出了超过50款新品，目前市场上无糖茶产品总数已超过300款。
对于竞争加剧，新品迭代需求较高的快消品品牌商来说，重新排兵布阵十分关键。
例如一些快消品牌商认为，线上更易集中出货，电商平台大仓发货模式也能从一定程度上降低铺货成本。线下渠道则适合推出新品，直接触达目标消费者，同时通过场景营销等方式促进销售。
这就需要快消品品牌商与零售商共同探索渠道差异化。具体到实体商超而言，基本可分为三个层面。
初级阶段，是双方通过整合营销等方式展开合作，本质属性仍处于促销范畴。例如国内连锁商超正在与一家饼干类快消品品牌商洽谈，希望在卖场内促成该品牌饼干与另一品牌旗下乳制品打包售卖，并给到专属价格。
“这种操作难度最低，相当于关联销售。一般只需要和品牌商区域公司沟通。但从促进销售的角度来看，试错成本也是最低的。”上述超市负责人表示。
再进一步来看，展开定制化采购是零售商推动品牌商差异化供货的主流方式，类似于盒马、山姆会员店、Costco等卖场均有尝试。
这里所说的差异化主要体现在两个维度。首先是价格方面，例如山姆销售的红酒、茅台等渠道专供价产品等。通常是以零售商包销订制的采购规模为议价依据，从而获得品牌商支持。其次是在规格、外包装等方面，例如山姆会员店浦东外高桥店开业时，上架了高达1.5米的多口味薯片、4.5公斤重的亿滋巨型三角巧克力。
“此类商品大多为渠道专供，也就是品牌商为零售企业专门开模打样的的差异化供应品。一般需要零售企业包销订制。但利润不一定很高，更多是为了走量。”一位快消品品牌相关负责人表示。
不过，上述差异化实际上仍未触及商品研发，相对难度较低。从口味、品质、原材料等层面入手，与品牌商共同研发生产适合渠道目标客群的商品，才是真正意义上的差异化供应。
《第三只眼看零售》了解到，零供双方共同开发商品多见于加工食品等品类，标品涉猎不多。一位零售企业相关负责人表示，这是由于后者成本过高、难度极大。双方需要看到极大的利润预期，才有动力推动执行。
长远来看，展开渠道订制是品牌商及零售商破除同质化的重要方式。
例如联华超市相关负责人认为，KA模式转化为KA关系的关键就是依据“品牌商大客户”优势，利用品牌商的供应链能力做联华想要的联名款。“亿滋做很多个渠道，原来是一盘货去到所有渠道，现在是各渠道围绕客户需要做商品提升。所以我们也在计划和亿滋联名定制，适合联华客群的差异化商品。”
这背后实际上透露出零供一体化变革的必要性，即零售商参与到供应商商品研发、生产、运输、销售等各个关键环节，在展开差异化订制的同时优化供应链效率，从而提升商品性价比。
比如说山姆会员店有一款洗衣凝珠，规格为14g168颗，售价84.9元。约合一颗0.5元。这款商品是2018年进入山姆会员店采购体系，当时定价为1.5元/颗。山姆会员店评估后认为，它解决了年轻人洗衣服不知道倒多少洗衣液的问题，如果能做到1元/颗，应该会节省会员开销、满足更多需求。
随后，山姆会员店买手团队将其做到0.9元/颗，销量迅速提升，目前已超过山姆会员店体系中洗衣液品类销售。山姆会员店的反应是，进一步降低价格，将会员创造的规模优势做成价格优势反馈消费者。
对于品牌商来说，有零售商提供的一手消费数据及目标客群，展开差异化订制同样有利于供应商扩大销量、提升供应链效率。
当越来越多的品牌商意识到前述变化，渠道变革由此展开。蒙牛副总裁罗彦曾在今年3月公开分享蒙牛对于当前市场的思考，他认为企业需要重新进行品牌价值梳理，给到消费者更多功能性延展，在产品创新上需要更加细分垂直赛道，总而言之，是要回归品类价值，洞察消费者在不同渠道的需求，顺应渠道的变迁，帮助企业真正实现业务增长。
就像首都经济贸易大学教授陈立平所说，“讲供应链其实我们更多是在讲上下游合作的事情。要实现流通成本的降低，不仅仅是零售企业的事情，还会包括流通组织、交易制度的变革，需要生产商、中间商、零售商共同参与。现在对于零售商而言更重要的是，去考虑如何更好利用价格控制权，坐下来跟供应商去谈合作、谈共同发展的问题。”
一方面，实体零售商受制于区域、规模等限制，相对来说布局不大，需要在兼顾成本效率考量的基础上小步快走。
就像永辉超市曾在2021年启动食百供应链变革，为此拿出了一系列解决方案，需要从组织架构、品牌商、数字化等多个方面逐一突破。举例来说，当时的永辉采购中台计划负责全国性商品采购、推进，从而在资源调配、资源整合等方面就优于省区自治。永辉与宝洁合作时，也建立了宝洁专项服务队伍，与对方协同办公、无缝对接。
另一方面，零供双方达成战略合作后，在落地方面往往面临更多实际问题。容易导致不了了之。而说服供应商深度配合的硬实力，是让他们赚到钱。
这里涉及两个关键问题，一是能否联合供应商共同提升商品销售、做大蛋糕，从而有底气通过预估销售规模这一硬实力吸引供应商，再谈建立合作共赢而非博弈的新型零供关系。
二是明确利益分配机制。前期不向供应商收取进场费、条码费等费用，并且根据供应商实况，选择订单采购、定制／专供、品牌联名等不同合作方式；后期深入拆解商品原料种植、工艺研发、生产制造、营销货损等全部环节，在此基础上与供应商达成合理的利润分配比例，以此提升效率及商品性价比，达成多赢。
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本篇文章来源于微信公众号: 第三只眼看零售
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2024-11-20 07:30
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