导语
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大家好，首先先感谢我们华南零售的商盟，也感谢黄总给了我这个分享的机会，那时间的过渡，我们的分享已经到了100期，这是一个极其有意义的日子，在此谢谢所有的家人在一起共同的学习和成长。
今天跟大家分享的一个课题是系统性思维与线性思维，对服装企业的一些影响，那么从我出生到现在一直在这个行业，那从小在家做生产，然后出来学营销，后面是学了商品企划，其实在整个自己的工作履历里，其实都是服装。从小也一直看着衣服长大，所以在这样的一个行业沉淀了这么久。所以一个行业里面的一些思考和环境都有他什么样的思维结构呢。
其实讲这个课题也是基于整个服饰行业的入行门槛很低，很多企业的老板在起初很多都是一个生产工人，甚至是一个批发档口的老板，其实每一个人的学识都很低，那么整个运作周期和学术周期的了解，包括自己所就读的一些学术都很少。所以对这个行业的一些思考呢，
也比较浅。
在这里有一句中国管理学的一种话，幼虫清清楚楚的模模糊糊，学到模模糊糊的清清楚楚.讲述了一个对于企业经营管理的一种学习的领域，那这句话其实蛮深奥的。对于一个管理者的前沿和对一个管理者的学术。都有很深的智慧。那对于我来说，这十五年，在这个行业，从自己家的生产，到出来学营销的，这个经历到运营过程。其实在整个经营的过程中，我是跨了整个链条的维度。所以对于整个产、供、营销的理解是比较特别的。
随着自己对这个判断力跟整个对于事情的一些思考，我会更多地倾向于本质思维，也就是事情的根本和道德思维，那随着自己的一些认知和情况，其实在这中间很感谢，行业的蓝色时空跟中研。因为去了这两个公司，其实是从行业的思维去看企业，从企业到行业的企业，到咨询公司再出来到企业，其实每一个人所站的维度，在不同的环境底下都不一样，所以每一个学识和了解到认知，在实践的过程中给自己一个更深刻的印象和答案。
其实对于整个服饰IT的环境是从一四年开始，终一四年也慢慢接触了整个IT的逻辑，那我用的是经营思维，跟应用斜视的管理体系，来对IT形成一些了解，那在整个体系的过程中，也对一些服饰企业和服饰品牌，这种架构包括它的发展和规划，包括各部门之间的协同和链接。所以呢，在这一路的学习中，真的很感谢这个平台，给了我更深的认知，那言归正传，今天晚上跟大家所分享的内容是，包括什么？
那我们今天晚上呢，就分享四个点，第一个呢是系统性思考与线性思考，在整个理解度是怎么看的。第二个呢，是作为系统思考缺乏这种状态是个什么样的一种状态，它会导致什么样的后果，另外在这么多年来，有一些企业的想法，跟一些做法，也就是一些行为。在哪些点上是偏线性的。而对于系统性的思考，其实不做，包括这个行业现在的一些思考的维度。那第四个呢，是系统性思考，可以应用的工具是什么，我常用的工具是什么。
我们先从案例来看吧，第一个案例。在美国沃尔玛公司发生的一件尿不湿跟啤酒的事情，作为数据的分享，这是沃尔玛多年的it形成的一个竞争战略，对于每一天能够把销售数据反馈给到他的供应链。然后由供应链达到每一周有两次的补货的这种高效运作，在世界上仅此他们一家。那作为数据分析员呢，他们这个工作是其实现在整个服饰行业都很缺的。数据分析员的这个岗位。
那作为数据分析员，其实你说简单，他可能更多的是来源于看数据中间的差异，但是对于复杂。是来源于对数据深层的一些行为的理解。所以他就发现每周五会有两个商品的销售，增加不少。但是这两个商品，一个是尿不湿，一个是啤酒，这两个关系呢，其实风马牛不相及的东西。所以呢，他就当现场观察，发现了一个秘密，就是购买尿不湿的青年，假日这时候都比较会希望喝点酒啊，狂欢啊，去玩了的这样子状态。那没有时间去买孩子的东西，于是呢，就每个周五下班了之后呢，就一起把孩子周末跟下周的尿不湿一起买了。
以及聚会的好运的啤酒，所以呢，在整个现场就会发生了这样的一个数据员，那么作为沃尔玛就会把货品摆放的位置进行重新调整，所以啤酒搭尿不湿的销售，整个销售就增加了十几倍，那今天呢，我们如果说在中国同样，是用这种状态，也许这个数据并不能用。但是呢，对于这个行为，的数据员和这个企业，我觉得首先他很开放，对于数据比较敏锐，心态也比较open，观察的事情的变化了之后，并及时给归纳和分析，把有效的信息源提起。然后应用。
反过来看这家公司，其实这家公司在真正厉害点是在it的建设，通过it的建设和投入，提升了整个it数据的能力。提升了整个企业的应用效率。达到最后，在某种程度上盈利，而盈利的时候呢，他又进入了建设投入，从商业的一些管理和智能来引起更多的利润，所以提升，It，改善了整个运作效率，降低了它的整个运作成本，赢得利润的时候。同时呢，也提升了整个他的业务模式，创新了它的整个商业逻辑。增加了他的收入和推动了整个企业的成长。
那作为时尚业的服饰企业的CIO，我们从这几年来一直在讨论着公司的数字化建设，我们肩负起公司的协同和支持的优化。那我们可以从各个部门的流程和关联性的作用上去思考，如何能更深知服饰。在这些多部门不可分割的整体上，彼此之间的关联性，甚至到后来没有绝对的。一个内外关系。甚至我们也要从今天的一个结构上去考虑。那同样历史的今天就是上一年，法国队跟竞争比赛的时候，在整个球赛上一年的数据。
上一年滴滴，发了一个数据信息，说每一天晚上。12点之后在哪些城市，有谁在外面打滴滴喝酒。然后车在哪些城市，那同时呢，我们也知道小龙虾已经出口到俄罗斯。但从这些信息所思考的背后引发的是什么，这些都是所谓的大数据，但是，今年呢，我们也相信啤酒少卖了，小龙虾也少卖了，那这个数据是因为，在世界杯的这样一个环境驱动下，引发了喝啤酒的人更多的一种商业。这种理解可以算是系统结构。
第二个案例呢，是刮大风米桶就好卖了，那这件事情呢，是发生在古时候。在古时候的时候刮大风，起大风，所以就会造就沙尘，沙尘的环境呢，就很难，吹起来就很容易伤到眼睛，那伤到眼睛呢，当时没有眼镜和医疗环境了，就会容易眼瞎，眼瞎呢，就会失业，失业呢就没事做的，在失业环境底下那眼睛瞎了，干不了事。所以呢，在日本呢，他有的情况呢，就当艺伎，在艺伎表演的时候呢，需要三弦。那在三弦的制作和购买过程中，需要一张大蛇皮。需要大蛇皮的时候就大量杀死蛇，一旦被杀，生态就失去平衡，老鼠就猖狂，就米桶被咬了，那木质的米桶坏了。一旦木质的米桶坏了，那么反过来，米桶就好卖了。
在中国，2012年，整个中国运动品牌尖刀式的下滑。从05、06、07，为了整个中国申奥成功的08年奥运会，兴起了运动风和运动场。全民跟风。这个时候呢，所有的运动品牌大量换店，市场一片光明，那在这个过程中呢，也兴起了西裤配运动鞋。那整个业绩的飙升，渠道的发展呢，也造就了那当零八年的奥运会和一零年的亚运会的全民浪潮过了之后。那么这个时候呢，整个业绩整个所有的业绩是会往下，一下子往下滑下来，那对于公司来说，在订货的过程中，他不可能把12年一年的业绩往下调。所以这个时候呢，就会造就了大片的整个运动板块的库存。那当时的整个库存和光电产业致使的整个环境造就了同样的一些事情。
首先，我们可能从商品的问题，生产的问题，销售的问题，开发的问题，资金的问题，人力的问题。或者it的问题，这等等，甚至讲到后面都是老板的问题，系统的问题。那这些问题在整个系统中扮演着什么样的一个过程和角色。使我们在日常的运作过程中又遇到了等等这些所有的问题呢。
所以我们先得去思考系统，系统它必定是有很多部分的组成一个整体，而且各部门之间有着相互的联系，那作为整个整体，而又有一个共同的目的性，我们去思考，作为一个系统上，他的三大组成环境，也就是它的三大系统，关键点是什么。
那第一点呢，是整个系统里面呢，它是由很多各个元素来组成。也就是说今天的这些元素，它造就了整个结构上的系统。
譬如说服饰企业里面的财务，行政，人力，包括整个it，研发采购，生产和应用，包括开发，里面有一些设计师啊，板房啊，车板间。那这些因素呢，是由系统组成，那作为我们的工作人员，可以替换，那必定铁打的营盘，流水的兵嘛，各个部门的总监，经理，还有主管，甚至到老板，包括这一个人员都可以进行更换，那么品牌呢，还是这个品牌，那系统呢，还是这个系统。
那第二个点呢，系统是由各个元素之间。它形成的各种关系，可以说上下级的一些命令，也可以说是一种规律，可以说是上下游的部门。或者说它是一条定律吧。那所有的元素随时都会形成更换，但关系通常是不会变的，所以真正要去理解一个服饰企业的运作系统的时候呢，那我们得去理解，或者是了解他整个系统的结构。
例如说板房的打板，付样，包括板房的修改。包括放码，还有排麦架的这些工作，那从这些工作里面我们可以看到的，所有的工作都是为了后面的采购，裁床，生产，检查，工艺。包括所有的做制造这件衣服的一个流程，来做支撑的相关工作，所以激素了，决定整个生产后期的整个运作成本。所以如果说一个板房的技术部控制得好，整个生产样的标准做得好，那对于后期所产生的费用是下降的，因为对企业放错的成本也是极其恐怖的。
好，那第三个点呢，是整个动作的过程中，系统呢是有一个功能，或者说它这个系统呢，有一个目的性，那这个功能跟目的性是会影响到整个系统的运作。
也就是说，作为生产需求，在研发的支持，生产研发之间的关系呢，是制作样板，而研发呢，是需要市场的销售数据。所以我们时常在说提供市场的销售数据，那市场所提供的数据呢，又得到门店终端录入数据，那门店终端的录入数据，时常因为管理的过程和加盟之间的问题又没办法及时达成。那么市场又需要生产的及时性上新或者供应。而生产跟采购之间需要财务的资金支持，那各个部门完成整个战略，需要人力的支持，各种协同关系或者整个数据化建设需要整个it或者CIO的支持，整个流程化。
所以作为一个企业的经营目的里面，其实我们时常看到的，有时候呢，是说他是在老板的脑海里，或者说在整个老板的心里，或者说老板在台上讲的口沫横飞，激情四射，那台下的我们呢，是发了条信息说:“公司今天开会，可能要迟到了，电影院门口等我，你先吃，老板有点神经病，每次讲话都超时。”“老婆，很快了，稍等，马上就来。”这些其实在整个系统的过程中，或者我们在共同的一个目的的过程中，其实并不然。目的并不明确，甚至在整个系统都可能会出现很大问题。
就再进一步讲，假设一个组织系统上各个部门的目标。有时候呢跟系统的总的目标都不是一致的，很多问题恰恰就出在这个不一致之上，可能呢，一个公司里的人呢，想着是把公司做大做强，有的人呢，想着多发一点工资。只是把这些目标中间没有协同好，系统就很难良性的运作，就比如说我们都在讲，公司又做了数字化建设。那问问自己的公司为什么要做数字化建设，O2O的前期都出于什么样的目的，或者新零售出于什么样的目的和进行。如果这些问题呢，大家的答案都不在一致上，那其实这个系统是很大。
所以从以上的三个体系节点，我们总结的是，不是系统的三大要素，第一个呢，是他必定是个实体和结构性的。而且中间会有多元的部门形成相关联的连接，所有的商品现金订单，包括整个收益成本，包括终端零售的满意度，销售的库存，都会影响着整个企业的运作。那对于买手和商品的这个板块，也是同样的是影响了整个企业运作的商品问题，跟决策问题。第三个呢，就服饰企业，他必定有一个企业的宗旨或者使命，也就是他的一个目标，或者它的一个愿景或者宣言吧，那在这三个节点的优势上，它形成了一个巨大的系统。
好，那我们再聊聊，什么所谓的是线性思维。因为对于线性思维这个节点呢，他很直接，所以在这里呢，也没有太多的强调。假设说肚子饿了，那第一个反应脚本是去吃饭，手机没电那就充电，起火了，那我们就灭火，有小偷，把它捉起来。这是我们平常日常的一些线性思维的脚本，那简单非常明了，都是因果关系，找到原因就可以把它解决。所以线性的整个思维呢，都比较直来直去的，那适合解决简单的问题，那对于服饰企业里面呢，有很多都是用线性在解决问题。
那作为线性问题，其实也就是整个线性系统，那如果线性思考的话，其实也是系统思考的一种缺乏吗？那就有如说只见树木，不见森林，比较本位主义，那么在整个过程中很难协同系统。那对于整个相互没有以自己在这个结构为他人服务的这种理念，没有大局观，或者说只看眼前，不看长远，看着自己最舒适的环境启动。只看现象，不看本质，比较肤浅的去考虑一些问题。关注个别的一些事项，其实我们最后呢，都会有出现这些等等的综合问题，等一下我们来讲。
或者说头痛治头，脚痛治脚。其实这种条件反射的应用或者套用公司的做法都很多，那出现在哪里呢，就比如说当时很多公司因为电商好，那每家公司其实没有去思考为什么做电商，那今天呢，其实电商对每家企业来说，应用的不好是一块鸡肋。好了，今天电商运作起来，跟整个实体的结构差不多，那这个时候呢，到底决不决策，线上线下一体化。那这个又是一个思考，如果你要走线上线下一体化，那损失线上还是损失线下，哪个盘子大小。这问题，那终端的服务又如何去对接。
另外，很多企业在选择加盟/代理的环境，原先所做的代理，那么当时也没考虑那么多，随着扁平化要取消代理。做了很多子加盟，随着企业的发展又取缔加盟。或者说要改为联营，做了联营发现，很多库存在企业里面销不动。所以呢就又增加了加盟体系，或者减少了退货体系，其实这一个当下我们有没有去思考，当时所做的这些线性思考，就是解决当时生存下来的一些问题。那最后呢，也是自私的企业，很多无法发展的问题，比如说我们看到了爱衣服，所以很多人都去做快时尚，那所有的人都在13行采购。
既然你也在采购，他也在采购，你的终极目标的同质化，你是竞争价格。还是竞争商品，你是竞争商品呢，还是竞争你整个终端运营管理。你是竞争市场呢，还是你会加强最后的开发，如果没有，那就会变成了今天的一个大环境，今天的快时尚已经在平均在两年前，三年前能够做到当天业绩。3000元的业绩，现在这段时间呢，也就是在300到800之间的销售业绩，那这种滑坡式的销售才会形成一个什么样的竞争。那么大家都说买手的工资好，很多同事呢，从原来的督导，终端，门店设计，主管设计中心都去做买手。那很多设计经理，设计总监也去开工作室。
其实，这些非稳定性的思考，或者说他所思考的片面性，或者直接单一的这种思考。其实都缺乏了一种对自己结构性的布局，或者对未来的一种思考。其实在整个相互复杂关联的状态底下，我们会相互着去应用和作用，包括每一个选择了之后，它都会面临到下一个痛点。同时，买手今天也会面临到供应链的选择和折曲。那当时在整个管理的过程中，优秀的供应链已经长形成了别人的一条固定的生产体系，那今天市场呢，也都剩下一些被淘汰的，或者没有找到一种长期合作关系。
所以对于今天互联网形态，我们关注的一些个别事件的时间太多，而对于思维上我们更倾向于网站的注意力非常短，人们变得更加容易健忘。而且呢，你变得更加比较思考的比较浅薄，没有深度的去思考一个系统性的关联和作用。所以对于一个it的从业人员或者CIO，今天又改变一个企业应用形态，那我们更多的还是得去考虑这个企业之间所形成的这些应用系统，关联部门之间的关系。
那这种会导致什么，就比如说市场上很多成功的人士，那么他会面临到家庭危机呀，小孩的学习出问题呀。或者说健康会出问题，甚至我们平常在做自己的一些工作过程中，有时候呢，做的不好，出问题了。那么就会导致我们加班，而加班同时效率也会下降。那么出错率也会增加，那这样子呢又导致不停的加班。而对于公司出现常用的问题呢，服饰企业商品出现问题，就是经常上的事，而生产上市出现延迟。那么波段就会很混乱，公司的客户的销售业绩就会导致下滑，公司的欠款就会增加，整个库存就会增加。
不管客户还是总部的库存增加，那导致销售业绩不好，客户就会减少，而业绩总的下滑，公司就会裁员，削弱了整个销售的应用，或者说企业的成本，那么就会导致企业的士气比较低落，那么这样整个困难的局面就会反而增加。这是我们常见的企业中出现的问题。
所以从心智模式或者说在缺乏系统思考的一些也是因为个人的有限认知吧，因为毕竟服饰行业，它是一个非常复杂的应用体，而且想也就是老板管营销，老板娘管开发，其实整个体系，或者说自己小舅子管生产的这种管理方式，其实在发展的升级过程中都会慢慢面临的这些问题，我因为整个市场的变化太快，时间的压力太大，或者说整个时间压得太短，或者自己能力支撑不了。这样的一份工作，而导致到相应的制约和惩罚。
我们来说说服饰企业的一些想法跟行为吧。做好了一个品牌，经常都会快速的去开发第二个品牌，但是做一个品牌的风格的选种的过程中，就已经决定了企业的定位，市场模式，其实很多企业都在说，到底风格先定，还是做了市场先定，其实都没有什么所谓的违背，而更多的是你今天定的层面，是在你企业的哪个阶段，早期的时候是一个想法，后期的时候呢是有了一些数据，不断的在调适。因为企业随着自己的怪癖的变化，年龄的跨度，所以呢，也会随着企业的规模，和企业的在社会的一个姿态的一种表达方式，或者企业的一种文化吧，或者一个团队。
所以这一个风格的决定，其实是都不断的在完善和梳理和迭代。但是主体的服务人群和主体的整个市场是不会变的。那在这个过程中呢，时常呢，都会出现几个节点的问题，第一个呢，是你到底选择的这个定位，是想做大众，还是做小众的。你是属于工具型商品还是玩具型商品，你的整个产品的时间节点，地点，的渠道定位，包括你想消费的人群，包括你的价格和服务到底是个什么呀，我们会看到“乌鸦”这个品牌“WOW喔”，另外这种呢是更多的偏向个性和玩具类。
第一名创也好，海澜也好，森马也好，巴拉也好，爱衣服也好，包括这些放量性品牌呢，其实它所定位的是工具体系，还有的产品其实是放量市场。所以在很多品牌在自己做完一个单一品牌的之后。他经常会做第二个品牌，做第二个品牌，真的是九死一生，因为选择他原来的整个体系，还有他的供应链。在原来的整个过程中，他没有去思考自己人生的定位，那随着整个品牌的整个开发，或者设计总监的调度，或者说品牌的整个市场，他都会影响到这个品牌的决策。
第二个呢，就是品牌的整个发展过程中的政策和整个应用模式，或者渠道，包括拓展和市场的政策，逻辑，包括奖励机制吧。我们看到了整个服饰界里面有用过代理制的，加盟制的，托管式的，联营制的，渠道制的，分公司制的，但是不管你今天用哪一种商业模式，你是否定好你的定位人群，跟你的渠道管控，是跟你的模式是相连通的，那如果我是，那么意味着你只要存在的一个成本压力在哪里，如果没有想清楚，没有准备。没有想好办法，那么，你就会面临的在这个体系上最大的一个问题。
随着整个管控的政策。你的比例结构在不断的调整和变化，也会影响到企业的主动性跟被动，性。甚至背后会被绑架和甚至被消灭。那一个品牌长期这样消耗下去，那对于货架有百分百送的，返利送的，包装修的，周期返利的，业绩的，还有没有政策，就是不送货架的，什么都有，那这些短短的一些政策思维呢，其实公司是没有考虑过它的应有成本，包括他投入产出。他只考虑的今天能不能用这个政策吸引的客户，再说，其实很多，甚至在送货架的过程中，一个客户的年贡献利润都没有达到他的货架的成本。那你怎么盈利。
所以只是一个表象性的信心思考，你要货架我就送你货架。甚至有一些奖励，那为了起样板，效应，或者说在整个政策上达到一个客户的冲关。从奖励上送房，送车，送电脑，送手机，送旅游，砸金蛋，抽红包。那从广告上请代言人，或者同样是广告。其实在不同的阶段，上人会慢慢变理性，但其实原先所有的这些思考，其实是很短版的。他并没有去考虑一个品牌怎么运营，去怎么去思考，所以你看名创优品的几个核心，当时出来的一些做法，你就完完全全是被受影响的。
名创的几大招，第一个所有的门店，必须通过申请公司审核之后才能在市场得到了。统一申请了之后才能统一装修，那名创统一发放货架，统一装修，门店形象。并且要求全部统一。那其实他私下呢，只有新疆的一些个别店铺是由当地装的，其他都是由总部要求。那第二个呢，是所有的门店，所有的店长都是公司发工资。那他为了解决店长的管控问题，都是公司培养。那第一个呢，所有的商品由公司总部调动，整个商品的调度体系呢，是由总部发号施令来执行。
那这样子呢，是解决了一个企业经营商品的调度和整个经营策略，包括价差的执行力。那另外一个呢，是要求所有的门店。当天的销售的款全部回到总部，完了之后形成，当店所有的业绩体系，那完了之后，第二天再返利，那么也解决了整个公司的现金流应用问题和整个门店的销售分润结构。那这样子呢，在整个体系里面呢，才能真正的达成一个系统的打法。
那不管今天海澜的模型是什么样，我觉得名创当时所推出的这些政策背后引发的管理体系及其是优越的。
那第三种呢，就是建新品牌，其实很多品牌都想，做了一定时间都想推出一个童装，推出一个女装，推出一个男装，其实在整个不同品类，他其实呢，有一个是单维多级或者多维多极。其实以前那的整个MAX&CO体系。那推出品牌的时候呢，其实又走到和核心点的是先要有人，很多企业的人员组织不够。然后忘掉自己的起家缘由。然后呢客户的重叠率也很高，都是拿原来的老客户来做新品牌，准备也非常不充足，那这样子一般出去的打法都是很容易死掉。
在整个定位不同，和类别不同，其实隔行如隔山，因为毕竟很多，还是希望能够借助这个母体的一些经验和手法。但是作为供应链的属性呢。他其实一个品牌的属性都是一个生态。也就是说从开发，生产，营销，所有的链条都是一个独有的生态系统，很多企业呢，还有放了一种叫做拥有的一种病，那希望的每家公司都要集成管理，其实拥有并不是错误的，但是它也会同时存在的企业内部管理的一种遗传基因，因为他好的也带过来了，不好也带过来。所以有时候当管理不得当的时候，就会增加他的整个管理幅度和成本。
所以对一些新品牌。我们可以常问的几句话就是，你准备好了吗，准备好了什么。那作为一个品牌的一个发展，那他无外乎是商品的全生命周期的管控，整个经营商品的过程中呢，就是一个传说了。那商品的整个本质呢是研发，是在于它的整个技术问题，研发呢，其实是产品开发，其实看产品开发是一个营销问题，那我们都会是说。研发呢整个都是开发部的事情，那对于商品的整个体系。我们来缕一缕，是不是这样的一个情况。
在一个商品的全生命周期的管控系统里面，我们时常会看到营销总监有话说和无语，那第一一般，在企业初期到中期，商品企划的整个运作，其实公司的老板娘也好，聘请的设计总监一般都很难做到。所以这一部分呢，一般都是外聘或者找外面合作的，那在这一种过程中呢，前期是写了一套方式，必定很多东西呢，是来的不科学。所以呢，就是一个十几万的方案买回来，然后就开始围绕着这种应用而去开发。那这一帮，一般都是用外聘和合作的，那第二个呢，就是整个商品和设计这一部分一般都是由老板娘自己来亲自做。
到了整个商品的生产这一部分呢，要么就是小舅子，要么就是小姨子。或者说从外面请个厂长。那多少都会有一些关系，或者亲戚朋友，很多会采用的是老板的朋友，这一般会比较多。因为广生产的男的还是相对比较多的，那接着第四个阶段呢，就是商品的采购这一部分呢，会用自己的亲戚。像表弟呀这样的一个过程，那由于整个初期的形态都是批发制。所以在部门的时候呢，它在整个商品的部门里面呢，因为文化的问题，电脑的问题，所以商品的管理都是外聘的。所以呢，这一部分呢，是由总部的老板或者老板娘带队来去完成。
那既然是这样的，仓储的，物流的这一部分呢，也最好是自己的亲戚或者朋友，那只有商品运营的时候呢？才会请到外面的营销总监啊，或者外聘的人员来操作。那如果我们从七个岗位里面基本上是有三到五个的岗位都属于亲戚。那我们今天来想想，这样一个系统性的标准，跟流程应该怎么建设。如果商品的整个全生命周期出了问题，或者整个服务，或者你是一个营销总监，你应该怎么协同，第三个，在数据化管理里面，这里面哪些不满，应该呈现哪些数据才能形成这个部门链条上的整个数据管控，第四这种家族式的足球联赛。就是这种家家族式的足球联赛应该怎么打。如果老板说没事，你来负责，对事不对人，你应该怎么去处理这些事，处理这些人。
因为门槛的的，所以呢也会造就了这个行业的很多意想不到的收获和笑话，在这个结构里面，其实大家的整个办公能力或者应用水准都很差。就不用担心说他怎么样去把它做好，所以总体上我们会看到了几个行业的节点。第一个呢，是我们会发现总体大于整个部分之和，就是行业里面，我们这个企业的品牌发展速度这么快，增加这么多品牌，其实我们这个行业里面的人员都是在快速的成长，其实要的人呢，其实没有。不要的人呢，又很多。所以我们时常是寄托在挖人身上。
不管过去的欧时力，今天的歌莉娅还是MO&CO。你会发现，其实很多人才都是在这里面倒来倒去的，但我们也时常会看到，在这一群组织的人才里面，我们会发现一个企业做的好，挖的人过去。挖的人，他还是他，你又不是他，那你还是你，你又不是他的他，什么意思呢，就是他的能力还是他的能力，你还是没有他有的能力，所以你也没办法去如何去运用好这个人，那他还是他，她的她呢是老板，你还是你，你还是原来的你，但是你又没有他老板的能力。所以整体上你是没办法把控的住的。
第二个呢，是这个服饰行业里面的边界，其实很模糊，今天说产、 供、 研 、采 、销。或者说在整个工作属性，其实大家都是从小企业经营过来的。那小企业里面呢，是希望一人多岗位，在这样的工作那种的过程中，整个工作职能是不被划分的，行业也没有一个标准的属性，说谁这个岗位。只是一个模糊的，那管的内容越来越多，或者说你的能力还不错，所以呢，就扩大你的管理幅度，所以在整个系统的边界上其实是很薄弱的，那这个节点呢也会致使在这个过程中随时都会形成了一个复杂的体系。
那第三个呢，就是结构影响行为，其实这整个团队的打造，由于这种属性都是帮带字的。所以一般老板的爱好，也会影响到整个品牌的属性。也会影响了这一波人的情况，第四个节点呢，是没有绝对的唯一正确的答案，因为每一个品牌的发家史都是千千万，但是问题呢，都是万万千，因为影响整个结果的问题。不仅仅是一个单一的原因吧。他可能会更多的在于综合性的问题上去考虑，所以随着阶段性的成长，螺旋式的成长不同。其实每个企业它所需要调整的或者改变的都不一样。
所以这些触角伞，我们如何更好的去协同，这个企业的发展是更多需要我们对于这个企业的运作和新的了解。
改变这个体系呢，包括服饰企业发展过程中，营销的拉动，口碑的效益和研发驱动，包括培训的提升和it的支持，包括知识的引领和愿景引领这几个维度吗，那这几里面的更多呢，是大家会看到营销的拉动。整个营销的拉动呢，也会造就了整个企业发展的过程中存在的弊病。因为每一个营销的投入都是一笔原有的各个消费成本。如果说每一个VIP所带来的。进入的成本比他消费的毛利都高的时候，那企业其实是会发生下坡。
研发的这个驱动呢，其实一个品牌更多的还是在于商品。而研发的驱动呢，是来源于自己选择的整个商品板块。其实业内的很多企业呢，为什么会把研发放在老板娘身上，是因为他不会跑阿。如果放在一个营销总监，你要把控的住放在一个设计总监。你要把控的住这个人的。一些运作手法和一些品类，其实参与者都是多轨制的，如果单一地依靠一个人，这个人的离开，其实对一个企业的运作是有很大的问题。那行业的培训提升跟it支持呢，这一部分呢，其实并不强，因为行业里面的这种商学院直到了一定规模才会建立。
那么愿景的引领呢，其实在这个节点上呢，也会提升，但是愿景造就的梦和对一个品牌的引领，可能在某种程度还是一种承诺。现在对于一个企业的这种下坡趋势这么大，或者说整个体系的，这种就这么严重。其实也会造就了一些愿景的存在着破灭吧，或者说一些想法，但是有愿景的企业总比没愿景的好，很多企业到后面大家都变得非常现实。
在这里呢，第四个点是跟大家分享一些平常在用的一些日常的应用工具吧。那第一个点呢，是问五个为什么。假设说今天发高烧，那你问我是为什么。是熟感导致呢？还是是热气导致呢？还是中暑导致呢？还是感冒导致了，那是什么感冒。为什么感冒呢。可能会是因为上火，那为什么会上火，这几天吃龙眼吃的比较多，那为什么吃多，因为刚好有朋友送了好多龙眼。所以吃多了龙眼，所以上火，上火体质容易感冒，所以感冒发高烧，所以就会形成请假或者其他原因那这种。
多问个为什么，为什么，为什么，为什么，还是为什么，那第二个工具呢，是鱼骨头，那这个图呢，当时应该是在零八年的时候学会的，鱼骨头的拆解方式是来源你要解决一个目标，就是这个鱼头。然后通过这个鱼头分出不同的骨。那在骨，一个为什么会导致这个原因的条件，为什么拿什么样的条件满足这个结果，那么可以通过这样的一个分解的过程来细化，那如果在过程中有更细化的环节，那我们就会把它画成横骨。那这样子不断的寻求原因长大。你也可以用头脑风暴的方式。运用鱼骨图相结合啊，第三个呢，是曼陀罗，曼陀罗的这种操作手法呢很特别。
假设说中间点，一是你自己想要达到的目的。造就就这个目的达不成的原因，分别有周围的八个点，那这八个点用快速的时间把它写出来，完了之后呢，在排12345，哪一个是核心条件，哪一个非核心条件。那么排下来的，这个假设是3或者8，假设8号，那这个式子是这一个事情导致的原因，那这个事情解决了，就能解决这个1的问题，那我们再来猜解这个8号或第二层的曼陀罗.那这三个工具呢，其实。的整个应用呢，也会。这是我们在看问题上，可以看得更清晰。
作为一个企业，其实在整个运作过程中，一个it的人员也好。一个CIO也好，不管今天你在职业岗位的哪个岗位，因为看到企业有以下的很多现象，第一种呢，是看似个小问题，但是解决它呢，有时候要耗费很多资源，这是个问题。第二个呢，就是多次试着想去解决。但是呢，却总是无效，其实都是在我们的饭堂，平常我们都想去解决这个问题，但经常都是一段时间，然后就恢复了。核心问题在哪里，那另外一个采购的问题，时常我们都知道会出问题，面料质量问题，缺码缺数的问题，会形成一个行业问题。
第三个呢是在问题本来应该很容易解决的，可是呢人们故意不解决它，那这种呢，其实有些呢，是会形成一种利益关系。或者说在原有的基础上，公司的一些老板的亲戚，或者一些熟知的一些认知关系，市场在改变而言，有的是没有提升。第四个呢，是公司整个上下似乎有了一种情感障碍，那这个一些问题呢避而不谈，那这种事比较严重的，就是反正大家知道你是新人，或者说你是公司的一个员工，这种东西呢，谈了也没用，这中间玄乎的呢，还有很多关系。
有一次，还记得在讲述一个公司的组织里面的时候，表面上是一个组织管理图，背后的都是私下的关系图。所以在这些关系层面上，人与人之间的这一层方式上，是很难用一个单一的为维度去解决这些问题，但是其实公司来说，长期这样子，我们也会明显的发现不好，但解决问题的东西呢，它并不是一个简单的，单一体，那第五个，是新人来了，发现了一些问题，那老的人呢，一笑了之。或者说大家听听了也就算了，有人还拍拍肩膀说，兄弟，这个事情。过去就过去了，不要再纠结。那个事情也几年。类似的一些问题，再发生。整改了也没用，那这些也都是企业常出现的这种系统性问题。那这种所有的企业都有他自己的每一个企业的发展过程中遗留的一些东西。所以今天一个企业在初步进入的阶段上，需要系统的去发现每一个部门之间的关系。每一个部门之间的信号和公司的发展史。那这样子才能更好的去理解，作为一个生态，或者作为一个企业的系统结构，他之间存在的关系。
还是那样的体系，还是那样的系统还是由那些部门组成，由于这个体系的结构和促进不一样，系统的方式不一样。那么就会造就原来的思考维度不一样，人在企业呆的越久，思维维度，就越类似。在原有没有扩展或者提升，在原有的一些思考，就会造就着自己的一些固有的思维模型，这样子，其实对企业的经营手法和经营未来，包括迭代和提升。都有很大的障碍，所以企业数字化的经营对企业的整体利益的效益，包括成本，都会随时面临着另外的问题发生。
数字化的目的，为了提高效率，为了增加收入，为了降低成本。所以整体上会增加企业的效益等，在整个数字化经营的企业背后，系统性思考和多维的思考，是达成企业最后结果的目标。单一一个简单的思维体是很难解决系统性问题的。所以系统性思维取代线性思维，是未来服饰行业提升转型，升级的必要条件。
也是我们每一个执行管理者或者企业的一个协同部门，需要自己深知的，今天的问题往往都是来自昨天的解，系统的整个思考不是一种思维的技能，也是一种智慧，真知、德法，善用，独醒悟道。
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